manajmn umum

MANAJEMEN

1Arti Manajemen

Kata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

Terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman. Berbagai istilah yang di pergunakan, seperti ketatalaksanaan, manajemen, dan manajemen pengurusan. Untuk menghindari penafsiran yang berbeda- beda, dalam tulissan ini kita pakai istilah istilah aslinya, yaitu “manajemen”

Bila kita mempelajari literature manajemen, maka akan di temukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian, yaitu pertama, manajemen sebagai suatu proses; kedua, manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen; dan ketiga, manajemen sebagai suatu seni (art) dan sebagai suatu ilmu.

Menurut pengertian yang pertama, yakni manajemen sebagai suatu proses, berbeda-beda definisi yang di berikan oleh para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen menurut pengertian yang pertama itu, kita kemukakan tiga buah definisi.

Dalam Encylopedia of The Social Science di katakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan proses mana pelaksanaan suatu tujuan tertentu di selenggarakan dan di awasi.

Selanjutnya menurut Haimann mengatakan bahwa manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan bersama

Akhirnya, George R. Terry mengatakan bahwa manajemen adalah pencapaian tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu dengan memepergunakan kegiatan orang lain.

Bila kita perhatikan ketiga definisi di atas, maka akan segera tampak bahwa ada tiga pokok penting dalam definisi-definisi tersebut, yaitu pertama, adanya tujuan yang ingin di capai; kedua, tujuan di capai dengan mempergunakan kegiatan orang-orang lain; dan ketiga, kegiatan-kegitan orang lain itu harus di bimbing dan di awasi.

Menurut pengertian yang kedua, manajemen adalah kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen. Jadi dengan kata lain, segenap orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen. Dalam arti singular (tunggal), di sebut manajer. Manajer adalah pejabat yang bertanggung jawab atas terselenggaranya aktivitas-aktivitas manajemen agar tujuan unit yang dipimpinnya tercapai dengan menggunakan bantuan orang lain.

Menurut pengertian yang ketiga, manajemen itu adalah suatu seni atau ilmu. Mengenai ini pun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat, segolongan lain mengatakan bahwa manajemen itu adalah seni, golongan lain mengatakan bahwa manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama mengandung kebenaran.

Chester I Barnard dalam bukunya The Function of The Executive, mengakui bahwa manajemen itu adalah “seni” dan juga sebagai “llmu”. Demikian pula Henry Fayol, Alfin Brown Harold Koontz, Cyrilk O Donnel, dan George R. Terry berangapan bahwa manajemen itu adalah ilmu sekalgus seni

Manajemen sebagai seni berfungsi untuk mencapai tujuan yang nyata mendatangkan hasil atau maanfaat, sedangkan manajemen sebagai ilmu berfungsi unutk menerangkan fenomena-fenomena (gejala-gejala), kejadian-kejadian, keadaan-keadaan, jadi memberikan penjelasan-penjelasan.

Unsur keilmuan merupakan kumpulan pengetahuan yang tertentu, seperti yang di nyatakan oleh peraturan-peraturan atau statemen- statemen umum, dan di pertahankan oleh berbagai tingkat ujian–ujian dan penyelidikan-penyelidikan. Unsur seni ialah pemakaian pengetahuan tersebut pada situasi tertentu. Dengan pengalaman-pengalaman pemakaian yang demikian menjadi pembawaan, kira-kira suatu panaca indera keenam, keahlian yang bersifat intuisi. Dalam kehidupan nyata sehari-hari, manajemenb benar- benar melakukan kedua fungsi tersebut, yaitu selain fungsi ilmu juga sebagai seni.

Memeperhatikan pengertian manajemen yang pertama serta kenyataan bahwa manajemen itu adalah ilmu sekaligus seni, maka manajemen itu dapat di beri definisi sebagai “Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan sumber daya untuk mencapai tujuan yang sudah di tetapkan”

.

2.Fungsi-Fungsi Manajemen

Sampai saat ini, masih ada belum konsesus baik di antara praktisi maupun para teoritikus mengenai apa yang menjadi fungsi-fungsi manajemen, sering pula di sebut unsure-unsur manajemen.

Berbagai pendapat mengenai fungsi-fungsi manajemen akan tampak jelas dengan dikemukakannya pendapat beberapa penulis sebagai berikut:

a. Louis A. Allen : Leading, Planing Organizing, Controling.

b. Prajudi Atmosudirjo : Planing, Organizing, Directing, atau Actuating

Controling.

c. John Robert Beishline, Ph. D : Perencanaan, Organisasi , Komando, Kontrol.

d. Henry Fayol : Planning, Organizing, Staffing, Directing,

Coordinating, Reporting, Budgeting.

e. Luther Gullich : Planning, Organizing, Staffing, Directing,

Coordinating, Reporting, Bugdeting.

Pada hakikikatnya, bila di kombinasikan pendapat penulis di atas, maka fungsi- fungsi manajemen adalah sebagai berikut:

a.forecasting

b.planning termasuk budgeting

c.organizing

d.staffing

e.directing atau commanding

f.leading

g.coordinating

h.motivating

i.controling

j.reporting

a. Forecasting

Forecasting atau prevoyance (prancis) adalah kegiatan meramalkan, memproyeksikan, atau mengadakan taksiran terhadap berbagai kemungkinan yang akan terjadi sebelum suatu rencana yang lebih pasti dapat dilakukan. Misalnnya, suatu akademi, meramalkan jumlah mahasiswa yang akan melamar belajar ke akademi tersebut. Ramalan tersebut dengan menggunakan beberapa indikator-indikator, misalnya jumlah lulusan SLTA. Suatu perusahaan industri harus mengadakan forecasting tentang hasil penjualan produksinya denbgan memeperhatikan jumlah penduduk pada daerah penjualan, income per kapita masyarakat, kebiasaan membeli, dan sebagainya.

b. Planning termasuk budgeting

Berbagai batasan tentang planning dari yang sangat sederhana samapai kepada perumusan yang lebih rumit. Ada yang merumuskan dengan sangat sederhana, misalnya perencsanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pembatasan yang agak kompleks merumuskan perencanaan sebagai penetapan yang harus di capai.

Hampir sama dengan pembatasan terkhir di mana perumusan perencanaan merupakan penetapan jawaban kepada enam pertanyaan berikut.

1) Tindakan apa yang harus di kerjakan?

2) Apa sebabnya tindakan itu harus di kerjakan?

3) Di manakah tindakan itu harus di kerjakan?

4) Kapankah tindakan itu dilaksnakan?

5) Siapakah yang akan mengerjakan tindakan itu?

6) Bagaimanakah caranyamelaksanakan tindakan itu?

c. Organizing

Dengan organizing dimaksud dengan mengelompokkan kegiatan yang diperlukan, yakni penetapan susunan organisasi serta tugas dan fungsi-fungsi dari setiap unit yang ada dalam organisasi, serta menetapkan kedudukan dan sifat hubungan antara masing- masing unit tersebut.

d. Stafing atau Assembling Resources

Istilah staffing diberikan Luther Gullick, Harold Koonz dan Cyril O’Donnel sedang assembling resources di kemukakan oleh William Herbart Newman. Kedua istilah itu cenderung mengandung pengertian yang sama.

Staffing merupakan salah satu fungsi manajemen berupa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari merekrut tenaga kerja, pengembangan sampai dengan usaha agar setiap tenaga petugas memberi daya guna maksimal kepada organisasi.

Organizing dan staffing merupakan dua fungsi manajemen yang sangat erat hubungannya. Organizing yaitu berupa penyusunan wadah legal untuk menampung berbagai kegiatan yang harus di laksanakan pada suatu organisasi, sedangkan staffing berhubungan dengan penerapan orang-orang yang akan memangku masing-masing jabatan yang ada di dalam organisasi tersebut.

e. Directing atau Coammanding

Directing atau commanding adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha memeberi bimbingan, saran, perintah-perintah atau intruksi kepada bawahan dalam melaksanakan tugas masing-masing, agar tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan benar-benar tertuju pada tujuan yang telah di tetapkan semula.

f. Leading

Istilah leading, yang merupakan salah satu fungsi manajemen, di kemukakan oleh Louis A Allen yang di rumuskannya sebagai pekerjaan yang di lakukan oleh seorang

manajer yang menyebabkan orang lain bertindak Pekerjaan leading, meliputi lima macam kegiatan, yakni mengambil keputusan, mengadakan komunikasi agar ada saling pengertian antara manajer dan bawahan, memberi semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan supaya mereka bertindak , memilih orang-orang yang jadi kelompoknya.

g. Coordinating

Coordinating atau mengkoordinasikan merupakan salah satu fungsi manajemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi kekacauan, percekcokan, kekosongan kegiatan, dengan jalan menghubungkan sehingga terdapat kerja sama yang terarah dalam usaha mencapai tujuan organanisasi.

h. Motivating

Motivating atau pemotivasian kegiatan merupakan salah satu fungsi manajemen berupa pemberian inspirasi, semangat dan dorongan kepada bawahan, agar bawahan melakukan kegiatan secara sukarela sesuai apa yajng dikehendaki oleh atasan.

i. Controling

Controling atau pengawasan, sering juga disebut pengendalian adalah salah satu fungsi manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang di lakukan oleh bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud tercapai tujuan yang sudah di gariskan semula.

j. Reporting

Reporting atau pelaporan adalah salah satu fungsi manajemen berupa penyampaian perkembangan atau hasil kegiatan atau pemberian keterangan mengenai segala hal yang bertalian dengan tugas dan fungsi-fungsi kepada pejabat yang lebih tinggi, baik secara lisan maupun tertulis sehingga dalam menerima laporan dapat memperoleh gambaran tentang pelakssanaan tugas orang yang memberi laporan.

3.Fungsi-Fungsi Lain Dari Seorang Manajer

Di muka sudah dikemukakan berbagai pendapat tentang fungsi-fungsi manajemen (manajer). Dari berbagai pendapat tersebut bila di kombinasikan ternyata di peroleh sepuluh fungsi. Namun, karena kesepuluh fungsi itu saling mencakupi, ternyata pendapat Harold Koontz, Cyril O’Donnel, dan William Herbert Newman lebih tegas pemisahannya, maka bila di lihat dari sudut proses atau urutan pelaksanaan aktivitas manajemen (manajer), fungsi-fungsi manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan.

Kelima manajemen itu merupakan suatu hal yang berulang-ulang (siklus), kelima fungsi itu selain dinamai sebagai aspek-aspek manajemen atau unsure-unsur manajemen, di sebut juga proses manajemen

4.Tingkat-Tingkat Manajer

Masing-masing manajer, pada hakikatnya melakukan fungsi-fungsi yang sama (khusunya dari proses, yaitu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan). Namun di lihat dari corak kegiatannya terdapat perbedaan, sesuai dengan tingkat-tingkat manajer itu dalam suatu perusahaan. Tegasnya fungsi-fungsi setiap manajer adalah sama, hanya corak kegiatannya yang berbeda, sesuai dengan tingkatan manajer itu dalam perusahaan atau organisasi di mana ia bekerja.

Tingkat-tingkat manajer:

a.Top manager atau seorang manajer tertinggi, di sebut juga pucuk pimpinan, yang termasuk dalam golongan ini adalah angota-anggota board of mnanager (dewan direksi)

dan presiden perusahaan.

b.Middle manager atau manajer menengah, yang teermasuk tingkatan ini ialah kepala- kepala bagian, kepala-kepala divisi, dan kepala-kepala seksi.

c.Supervisor manager atau first line manager tingkat peretama. Termasuk ke dalam ke golongan ini ialah kepala mandor dan mandor.

Sesuai dengan perbedaan tingkat-tingkat manajer itu, maka corak kegiatan manajer itu dapat di bedakan menjadi empat macam, yaitu sebagai berikut.

a.Board of manager, bergerak dalam memeimpin organisasi dalam perusashaan keseluruhannya (managing the organizations/ business)

b.Presiden,memimpin para manajer agar terdapat team work (managing manager).

c.Departement / divisions heads, memimpin pekerja yang meliputi bidang-bidangnya (managing the work).

d.Suatu system auperintendent, general foreman, dan foreman, memimpin para pekerja supaya dapat melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan tujuan organisasi atau tujuan perusahaan (managing the workers).

5.Perkembangan Teori Manajemen

Dalam bab ini kita akan memebicarakan tiga aliran pemikiran manajemen yang ada : aliran klasik (yang akan di bagi dua aliran, manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik), aliran hubungan manusiawi (sering di sebut aliran neoklasik), dan aliran manajemen modern. Juga akan di bicarakan dua manajemen yang berkembang akhir-akhir ini – pendekatan system dan pendekatan kontingen (contingency approach) – yang bermaksud unutk mengintergrasikan bermacam-macam teori manajemen yang ada.

a. Teori manajemen klasi

Sebelum sejarah yang di sebut zaman manajemen ilmiah muncul, telah terjadi revolusi industri pada abad ke19 yang menyebabkan meningkatnya kebutuhan akan pendekatan manajemen yang sistematik. Usaha-usaha pengembangan manajemen di lakukan oleh para teoritisi.

Perkembangan awal teori manajemen

Ada dua tokoh manajemen yang mengawali munculnya manajemen ilmiah, yang akan di bahas di sini, yaitu Robert Owen dan Charles Babbage.

Robert Owen (1771-1858). Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Scotlandia, menekankan betapa pentingnya unsure manusia dalam produksi. Dia membuat perbaikan dalam kondisi kerja, seperti pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak-anak di bawah umur.

Taylor menuangkan gagasan-gagasannya dalam tiga judul makalah, yaitu Shop Management, The Principle of Scientific Management, dan Tetimony Before the Special House Committee, yang di rangkum dalam sebuah buku yang berjudul Scientific Management. empat prinsip dasar tersebut adalah:

1.Pengembangan metode-metode ilmiah dalam manajemen, agar, sebagai contoh, metode

yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan yang dapat di tentukan.

2.Seleksi ilmiah untuk karyawan, agar setiap karyawan yang dapat di berikan tanggung

jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya.

3.Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan.

4.Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja.

Frank dan Lilian Gilberth (1868-1924 dan 1878-1972).

Konstributor utama kedua dalam aliran manajemen ilkmiah adalah pasangan suami istri Frank burker Gilberth dan Lillian Gilberth. Frank Gilberth, seorang pelopr pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai tehnik manajemen yang di ilhami taylor. Dia sangat tertarik terhadap masalah efisiensi, terutama untuk menemukan “ cara terbaik pengerjaan suatu tugas”

Sedangkan Lillian Gilberth tertarik pada aspek-aspek manusia dalam kerja, seperti seleksi, penempatan, dan latihan personalia. Dia mengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul The Psychology of Management. Baginya, majemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahlik hidup.

Henry L. Gannt (1861-1919) seperti Taylor, Henry L. Gaant mengemukakan gagasan-gagasan:

1.Kerja sama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen.

2.Seleksi ilmiah tenaga kerja

3.Sistem insetif (bonus) unutk merngsang produktivitas , dan

4.Penggunaan intruksi-intruksi kerja yang terperinci.

Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metode grafik, yang di kenal sebagai “bagan Gaant” (Gaant Chart), untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi. Tehnik-tehnik scheduling modern di kembangkan atas dasar metode scheduling produksi dari Gaant.

Harrington emerson (1853-1931). Pemborosan dan ketidakefisien adalah masalah-masalah yang di lihat Emerson sebagai penyakit system industri. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan 12 prinsip-prinsip efiensi yang sangat terkenal, yang secara ringkas adalah sebagai berikut :

1.Tujuan yang di rumuskan dengan jelas.

2.Kegiatan-kegiatan yang dilakukan masuk akal.

3.Adanya staaf yang cakap.

4.Disiplin

5.Balas jasa yang adil.

6.Laporan-laporan yang terpercaya.

7.Pemberian perintah-perencanaan dan pengurutan kerja.

8.Adanya standar-standar dan skedul-skedul- metode dan waktu setiap kegiatan.

9.Kondisi yang di standariliasasi.

10.Operasi yang di standarialiasasi.

11.Intruksi-intruksi praktis tertulis yang standar.

12.Balas jasa efiensi-rencana insentif.

Teori Organisasi Klasik

Henry Fayol (1841-1925). Henry Fayol, seorang industrilisasi Perancis, mengemukakan teori dan tehnik-tehnik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompeks dalam bukunya yang terkenal, Administration Industrielle et Generaic (Administrasi industri dan Umum). Dalam teori administrasinya Fayol memerinci manajemen menjadi lima unsur, yaitu perencanaan, pengoganisasian, pemberian perintah, pengkoordinasian dan pengawasan. Pembagian kegiatan manajemen (Administrasi atas fungsi-fungsi ini di kenal sebagai fungsionalisme Fayol).

Fayol membagi ioperasi-operasi perusahaan menjadi enam kegiatan, yang semuanya saling tergantung satu dengan yang lain.(1) tehnik produksi, (2) komersial, (3)keuangan, (4) keamanan, (5)akuntansi, (6)manajerial.

Disamping itu Fayol juga mengemukakan empat belas prinsip-prinsip manajemen yang secara ringkas adalah sebagai berikut:

1.Pembagian kerja

2.Wewenang

3.Disiplin

4.Kesatuan perintah

5.Kesataun pengarahan

6.Meletakan kepentingan perseorangan

7.Balas jasa

8.Sentraliasasi

9.Rantai scalar

10.Order

11.Keadilan

12.Stabilisasi staff organisasi

13. inisiatif

14.Esprit de cors

James D.Mooney, eksekutif general motors, mengkatagorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Dia mendefinisikan sebagai sekelompok, dua atau lebih, orang yang bergabung untuk tujuan tertentu.

Marry Parker Foollet (1868-1933). Follet dan Barnard bertindak sebagai “jembatan” antara teori klasik dan hubungan manusiawi, karena pemikiran mereka berdasarkan kerangka klasik, tetapi memperkenalkan beberapa unsur-unsur baru tentang aspek-aspek hubungan manusiawi.

Chester I Barnard (1886-1961), Chester Barnard, presiden perusahaan Bell Telephone di New Jersey, menulis beberapa subjek dalam bukunya. The Functions of the Executive yang di tulis pada tahun 1938. Dia memandang organisasi sebagai system kegiatan yang di arahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama pada manajemen menurut pandangan barnard adalah perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Aliran Hubungan Manusiawi

Aliran hubungan manusiawi (perilaku manusia dan neoklasik) muncul karena ketidakpuasan bahwa yang di kemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Beberapa ahli mencoba melengkapi teori organisasi klasik dengan pandangan sosiologi dan psikologi.

Hugo Muensterberg (1863-1916). Sebagai pencetus psikologi industri, Hugo Muensterberg sering di sebut “bapak psikologi dan industri”. Dia banyak mengemukakan penerapan perlatan-peralatan psikologi untuk meembantu pencapaian tujuan produktivitas.Dia mengemukakan bahwa untuk mencapai peningktan produktivitas dapat di lakukan dengan tiga cara (1) penemuan best possible person, (2) penciptaan best possible work dan (3) penggunaan best possible work untuk memeotivasi karyawan.

Muensterberg menyarankan pengunaan tehnik yang di ambil dari psikologi eksperimen. Sebagai contoh, berbagai metode sering di gunakan untuk memilih karakteristik tertentu yang cocok dengan kebutuhan suatu jabatan.

Elton Mayo (1880-1949) dan percobaan-percobaan Hawthorm “hubungan manusiawi” sering digunakan sebagai istilah umum untuk menggambarkan cara di mana manajer berinteraksi dengan bawahannya.

Aliran Manajemen Modern

Masa manajemen berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalur pertama merupakan pengembangan dari hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi, dan yang lain-lain di bangun atas manajemen ilmiah, dkenal sebagai aliran kuantitatif

Aliran Kuantitatif

Airan kuantitatif di tandai dengan berkembangnya team-team riset operasi (operation research) dalam pemecahan masalah-masalah industri yang didasarkan atas sukses team-team riset operasi Inggris dalam perang dunia ke II. Sejalan dengan semakin kompleksnya komputer elektronik, tranportasi dan komunikasi dan sebagainya terhnik-terhnik riset operasi menjadi semakin penting sebagai dasar rasional untuk pembuatan keputusan. Prosedur-prosedur riset operasi tersebut kemudian direalisasikan dan di sebut aliran management science.

Langkah-langkah management science biassanya adalah sebagai berikut:

1.Perumusan masalah

2.Penyusunan suatu model matematis

3.Mendapatkan penyelesaian dari model

4.Pengujian model dan hasil yang telah di tetapkan oleh model

5.Penetapan pengawasan atas hasil-hasil

6.Pelaksanaan hasil dari kegiatan implementasi

Pendekatan system

Pendekatan system pada manajemen bermaksud memandang organisasi sebagai satu kesatuan yang terdiri dari bagian yang saling berhubungan. Pendekatan system memeberikan manajer cara memandang organisasi sebagai suatu keseluruhan dan sebagai bagian dari lingkungan eksternal yangt lebih luas.

Sebagai suatu prinsip fundamental, pendekatan system sangat mendasar.Ini secara sederhana berarti bahwa adalah segala sesuatu saling ketergantungan dan saling berhubungan. Suatu system terdiri dari elemen-elemen yang berhubungan dan bergantung satu dengan lain.

Perkembangan Teori Manajemen di Masa Mendatang

Setelah di bacakan ketiga aliran utama dalam bidang manajemen, ada kemungkinan arah perkembangan teori manajemen selanjutnya di masa mendatang, yaitu:

1.Dominan

2.Divergence

3.Convergence

4.Sintesa

5.Pelifaration

Manajer Dan Lingkungan Eksternal Organisasi

Seluruh manajer seharusnya tidak hanya memusatkan perhatiannya pada lingkungan internal organisasi, tetapi juga menyadari pentingnya pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi yang di kelolanya. Manajer perlu mempertimbangkan unsure-unsur dan kekuatan-kekuatan lingkungan eksternal dalam kegiatannya. Manajer harus mengidentifikasi, menganalisa, mengevaluasi, mengdiagnosa dan bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan lingkungan, baik berupa kesempatan-kesempatan, resiko-resiko, maupun ancaman-ancaman yang mempunyai pengaruh pada operasi organisasi (perusahaan)

BAB II PERENCANAAN

Proses Perencanaan

Perencanaan terjadi di semua tipe kegiatan. Perencanaan adalah proses dasar di mana manajemen memustuskan tujuan dan cara mencapainya. Perbedaan pelaksanaan adalah hasil tipe dan tingkat perencanaan yang berbeda pula. Perencanaan dalam organisasi adalah esensial, karena dalam kenyataannya perencanaan memegang perana lebih di banding fungsi-fungsi manajemen lainnya.

Pengertian Perencanaan

Sebelum manajer dapat mengorganisasi, mengarahkan atau mengawasi, mereka harus membuat rencana-rencana yang memeberikan tujuan dan arah organisasi. Dalam perencanaan, manajer memustuskan apa yang harus di lakukan, kapan melakukannya, dan siapa yang melakukannya”.Jadi, perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus di lakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siap. Perencanaan yang bak dapat di capai dengan memepertimbangkan kondisis waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang di putuskan akan di laksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana di buat.

Berbagai pertanggungjawaban dalam perencanaan tergantung pada besarnya dan tujuan organisasi serta fungsi atau kegiatan khusus manajer. Misal, unutk perusahaan konveksi, lebih cenderung hanya membuat rencana-rencana jangka pendek dalam disain dan pembelian, karena kegiatan-kegiatannya sangat dipengaruhi oleh perubahan-perubahan mode.

Kebutuhan akan perencanaan ada di semua di tingkatan dan pada kenyataanya meningkat di mana tingkatan tersebut mempunyai dampak potensial terbesar terhadap sukses organisasi atau tingkatan manajemen atas. Manajer puncak biasanya mencurahkan sebagian besar waktu perencanaan mereka untuk rencana-rencana jangka panjang dan strategi-strategi organisasi.

Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila rencana tersebut telah di tetapkan, rencana harus di implementasikan.

Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembagian keputusanb (decision making), proses penyeleksian dahn pengembangan sekumpulan kegiatan untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Keputusan-keputusan harus dibuat pada berbagai tahap dalam proses perencanaan.

Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap berikut ini:

Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan di mulai dengan keputusan-keputusan tentang kenginan atau kebutuhan organisasi atau sekelompok orang kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunkanb sumber daya-sumber dayanya secara tidak efektif.

Tahap 2 : Memutuskan keadaan saat ini. Pemahaman saat posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak di capai untuk pencapaian tujuan adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang.

Tahap 3 : Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengatur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan.

Tahap 4 : Mengembangkan rencana dan serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Thap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternative-alternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) di antara berbagai alternatif yang ada.

Alasan-Alasan Perlunya Perencanaan

Para perencana tidak akan dapat mengendalikan waktu yang akan datang, tetapi mereka seharusnya berusaha untuk mengidentifikasikan dan menghindar kegiatan-kegiatan sekarang dan hasil-hasilnya yang dapat di perkirakan akan mempengaruhi waktu yang akan datang. Salah satu maksud utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan-penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang yaitu meningkatkan pembuatan keputusan yang lebih baik.

Manfaat perencanaan, Perencanaan mempunyai banyak manfaat. Sebagai contoh, perencanaan, 1) membantu manajemen dalam menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan; 2) membantu dalam kristalisasi penyesuaian pada masalah utama, 3) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas; 4) membantu penempatan tangung jawab yang lebih tepat; 5) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi.

Kelemahan perencanaan. Perencanaan juga mempunyai beberapa kelemahan. Beberapa di antaranya adalah bahwa 1) pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata; 2) perencanaan cenderung menunda kegiatan; 3) prerencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen unutk berinisiatif dan bermotivasi; 4) kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penangganan setiap masalah pada masalah tersebut terjadi; dan 5) ada rencan-rencana yang tidak konsisten.

Proses Pembuatan Rencana

Untuk membuat suatu rencana ada beberapa tindakan yang harus harus di lalui. Tingkatan-tingkatan atau langkah tersebut adalh sebagai berikut:

a.Menetapkan tugas dan tujuan

b.Mengobservasi dan menganalisis

c.Mengadakan kemungkinan-kemingkinan

d.Membuat sisntesis, dan

e.Menyusun rencana

Klasifikasi Tujuan

Dalam klasifikasi tujuan ini kita mengikuti seluruhnya apa yang dikemukakan oleh R.C. Davis, oleh Beesline di kutip juga dalam bukunya; baik dalam kalangan ketentaraan, maupun di lingkungan industri yang di jadikan pedoman adalah sebagai berikut.

a.Primer

Tujun pengabdian

1.Tujuan organisasi

a)umum

b)besar

c)kecil

d)perorangan

2.Tujuan operasi dalam proyek tertentu

a)perantara

b)terakhir

b)Kolateral

1)Tujuan social kolateral

2)Tujuan pribadi

a)perseorangan

b)rombongan

c.Sekunder

1)ekonomis

2)efektivitas

Tjuan pengabdian di rumuskan oleh R.C. Davis sebagai “nilai-nilai ekonomisc yang harus di berikan, langsung atau tidak langsung oleh organisasi kepada umum dalam bentuk barang-barang dan jasa-jasa”. Tujuan pengabdian tersebut terbagi menjadi dua yaitu: tujuan pengabdian di lapangan organisasi dan tujuan di lapangan operaktif.

Tujuan pengabdian di lapangan organisasi di rumuskan sebagai nilai-nilai yang harus di sumbangkan kepada umum oleh organisasi sebagai suatu kesatuan.Tujuan operaktif di angap sebsgai tujuan pengabdian karena pelaksanaannya langsung mengakibatkan munculnya nilai yang berguna untuk umum.

Tujuan pengbdian di lapangan organisasi dapat di pecah dalam tujuan pengabdian umum besar,kecil, dan perseorangan, sesuai dengan tingkatan pengabdiannya.

Selanjutnya, Darvis merumuskan tujuan-tujuan social kolateral sebagai nilai-nilai umum dalam arti luas, yang perlu untuk kebaikan masyarakat dan di pengaruhi oleh kegiatan-kegiatan perniagaan, dan selayaknya dapat di harapkan untuk diadakan, di peroleh, di pelihara dan di bagikan oleh perniagaan. Ini dibedakannya atas tujuan perseorangan, yakni nilai-nilai yang di cari oleh orang-orang dan rombongan di dalam organisasi untuk di peroleh dan di bagikan di antara mereka sendiri.

Peranan Tujuan Pda Tugas-Tugas Pemimpin

Sudah dikatakan bahwa tujuan perusahaan merupakan suatu pendahuluan yang perlu bagi suatu perencanaan, akan tetapi sesungguhnya peranan itu luas dari padanya. Tujuan perusahaan merupakan hal yang penting dalam pelaksanaan tugas planning, organizing, staffing, directing dan controlling.

Seseoarang yang bertugas mengadakan perencanaan hanya dapat membuat rencana tersebut dengan efektif kalu tujuan dari organisasi secara keseluruhan sudah di ketahui atau di tentukan terlebih dahulu. Dengan demikian, tujuan itu merupakan dasar pembuatan rencana.

Demikian juga dalam pelaksanaan tugas yang kedua, yaitu organizing, yakni penyusutan faktor-faktor prduksui sedemikian rupa atau penentuan pembagian pekerjaan dalam perusahaan yang bersangkutan harus di9 lakukan sedemikian rupa sehingga langkah-langkah tersebut benar-benar dapat merealisasi apa yang menjadi tujuan perusahaan.

Lebih nyata lagi dalam tugas pimpinan yang ketiga, yakni staffing. Pemilihan dan penetapan tugas-tugas dalam perusahaan haruslah sedemikian rupa sehingga petugas dapat melakukan tugasnya sebagaimana yang sudah ditentukan dalam fungsi organizing; benar-benar tertuju pada pencapaian tujuan perusahaan.

Seterusnya, perintah-perintah yang di berikan oleh atasan atau pimpinan kepada bawahannya – tugas directing haruslah tugas yang sedikit bannyaknya terarah kepada apa yang menjadi objek perusahaan.Jadi, tujuan perusahaan merupakan alat atau standar bagi mereka yang mengawasi pelaksanaan tugas-tugas dari bawahan atau sebagaimana yang dikatakan leh Newman, goals are sine qua non for administrative control.

BAB III PENGORGANISASIAN

Kata “organisasi” mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisassi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah, atau suatu perkumpulan olahraga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi di alokasikan dan ditugaskan diaantr para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien.

Pengorganisasian (organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang di milikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi dan pembagian kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapast di kerjakan bersama. Hal ini tercermin pada struktur formal suatu organ isasi, dan di tunjukan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setipa individu daloam organisasi dapat bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kesdua aspek ini merupakan dasr proses pengorganisasian suatu organisasi untruk mencapai suatu tujuan yang telah di di tetapkan secara efisien dan efektif.

Pengertian Pengorganisasian

Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-bermacam pengertian. Istilah tersebut dapat digunakan unutjk menunjukan hal-hal berkut ini:

1.Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumber daya-sumber daya keuangan, phisik bahan baku dan tenaga kerja organisasi.

2.Bagaimana organisasi mengelompokan kegiatan-kegiatanya, di mana setiap pengelompokan diikuti dengan penugasan seorang manajder yang di beri wewenang untuk mengawasi anggota-anggota kelompok.

3.Hubungan-hubungan antara fungsi-fungsi, jabatan.jabatan, tugas-tugas dan para karyawan.

4.Cara dalam mana para manajer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam department.

Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal, mengelompokan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien. Prose pengorganisasian dapat ditunjukan dengan langkah tiga prosedur berikut ini:

1.Pemerinci seluruh pekerjaan yang harus di lakasanakan untuk mencapai tujuan organisasi.

2.Pembagian beban pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan yang secara logic dapat dilaksanakan oleh satu orang.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi (disain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formalo dengan mana organisasi dikelola.

Adapu faktor-faktor utama yang menentukan perancangan strukturv organisasi adalah sebagai berikut:

1.Strategi organisasi untuk mencapasi tujuannya.

2.Tehnologi yadng digunakan.

3.Amgota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.

4.Ukuran organisasi

Sedangkan struktur oraganisasi terdiri dari:

1.Spesialisasi kegiatan.

2.Standarisasi kegiatan.

3.Koordinasi kegiatan.

4.Sentralisasi dan desentralisasi

5.Ukuran satuan kerja menunjukan jumlah satuan kerja dalam suatu kelom,pk kerja.

Pembagian Kerja

Tujuan suatu organisasi adalah untuk mencapai tujuan di mana individu-individu tidak dapt mencapainya sendiri. Kelompok dua atau lebih dari orang yang bekerja bersama secara kooperaktif dabn di koordinasikan dapt menca-pai hasil yang lebih baik daripada di lakukan perseorangan. Konsep ini di sebut synergi. Tiang dasar pengorganisasian adalhy prinsip pembagian kerja (division of labour) yang memungkinkan synergi terjadi.

Bagan Organisasi Formal

Bagan oraganisasi yang menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi yang secara ringkas dapat di uraikan sebagai berikut:

1.Pembagian kerja

2.Mnajer dan bawahan atau suatu perintah.

3.Tipe pekerjaan yang di laksanakan.

4.Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan.

5.Tingkatan manajemen.

Departementalisasi

Ada beberapa cara di mana organisasi dapat memustuskan pola organisasi yang akan di gunakan untuk mengelompokan kegiatan-kegiatan yang bermacam-bermacam ubntuki di laksanakan.Sekali lagi, proses penentuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokan di sebut depatrtementalisasi atau departementasi. Beberapa bentuk departementalisasi yang kan di bicarakan berikut ini, adalah atas dasar:

1.Fungsi

2.Produk dan jasa

3.Wilayah

4.Langganan

5.Proses dan peralatan

6.Waktu

7.Pelayanan

8.Alpha-numerical

9.Proyek dan matriks

Departementalisasi Fungsional

Departementalisasi fungsional mengelompokan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiagftan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi.

Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.

Kebaikan pendekatan fungsional. Kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.

Departementalisasi Divisional

Banyak perusahaan besar, dengan banyak jenis produk, di organisasi menurut struktur organisasi divisional. Bila departementalisasi perusahaan menjadi terlalu kompleks dan tidak praktis bagi struktur fungsional, manajer perlu membentuk divisi-divisi semi otomatis, di mana setiap divisi merancang, memproduksi dan memesarkan produknya sendiri.

Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langgana dan proses atau perlatan.

Struktur organsasi divisional atas dasar produk. Setiap departement bertangungjawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai tehnlogi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda dengan yuang satu dengan yang lain dalam organisasi.

Organisasi Proyek dan Matriks

Bentuk organisasi proyek dan matriks adalh tiga departementalisasi campurabn (hybrid dersign). Kedua stuktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Stuktur proyek dan maktriks bermaksud mengkombinasikan kebakan-kebaikan kedua tipe desain fungsional dan divisional denganh menghindarkan kekurangan-kekuranganya. Pendekatan tradissional terhadap organsasi yang telah di bahas sebelumnya tidak memberikan kemudahan dan fleksibilitas untuk menanggani kegiatan-kegiatan yang kompleks dan melibatkan keahlian dari berbagai bidang fungsional organisasi. Kedua bentuk departementalisasi proyek dan matriks mencakup cara-cara pengabungan personalia dalam organisasi dengan berbagai spesialisasi untuk menyelesaikan suatu tugas.

Struktur organisasi proyek, Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim, spesialisasi, yang di perlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus.

Struktur organisasi matriks, Departemntalisasi matriks adalah sama dengan departementalisasi proyek dengan satu perbedaan pokok. Dalam stuktur matriks, para karyawan mempunyai dua atasan- sehingga mereka berada di bawah dua wewenang

Organisasi matriks di kembangkan pertama kali dalam industri ruang angkasa. Tapi akhir-akhir ini konsrp organisasi matriks banyak di kembangkan terutama pada perusahaan kontruksi, kontraktor, perusahaan-perusahaan konsultan, kantor-kantor akuntan, dan organisasi-oraganisasi yang bekerja dengan banyak proyek yang memeopunyai waktu penyelesaian terbatas dan bersamaan, memerlukan koordinasi dan prestasi tehnik tinggi, serta membutuhkan berbagai keteram,pilan dan khusus.

Kebaikan organisasi matriks. Berbagai kebaikan organisasi matriks dapat di perinci sebagai berikut:

1.Memaksimalkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional

2.Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategic.

3.Melibatkan, memotivasi, dan menantang karyawan serta memeperluas pandangan manajemen menengah terhadap-terhadap masalah strategic perusahaan.

4.Memberikan fleksibiblitas kepada organisasi dan membantu perkembangan kreativitas serta melipatgandakan sumber-sumber yang beranekaragam.

5.Menstimulasi kerjasama antar disisplin dan mempermudah kegitan perusahaan yang bermacam-macam dengan orientasi proyek.

Kelemahan organisasi matriks. Kelemahan-kelemahan organisasi matriks adalah:

1.Pertangung jawab ganda menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif.

2.Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical.

3.Memerlukan lebih banyak keterampilan-keterampilan antar pribadi.

4.Mendororng pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.

5.Mengandung resiko timbulnya perasaan anarki.

Organisasi Informal

Salah satu bagian penting organisasi adalah pengelompokan informal dan hubungan pribadi-pribadi yang dapat lebih berpengaruh dibanding hubungan-hubungan formal seperti yang di tunjukan padaa bagan organisasi.

Argyris mengemukakan 4(empat) bidang utama dimana organisasi formal dan informal berbeda:

1.Hubungan-hubungan antar pribadi. Dalam organisasi formal hubungan-hubungan di antara orang-orang di gambarkan jelas, sedangkan hubungan-hubungan informal sangat tergantung kepada kebutuhan-kebutuhan mereka.

2.Kepemimpinan. Para pemimpin dirancang dan di tentukan dalam formal dan dipilih dalam informal.

3.Pengendalian perilaku. Organisasi formal mengendalikam perilaku karyawan melalui penghargaan dan hukuman, sedangkan kelompok-kelompok informal mengendalikan pada anggota dengan pemenuhan kebutuhan.

4.Ketergantungan. Karena kapasitas pemimpin formal terletak pada penghargaan dan hukuman.

Walaupun ada perbedaan-perbedaan tersebut, adalah suatu kesalahan bila menganngap kelompok formal dan informal sebagai dua kesatuan organisasi terpisah. Keduanya hidup bersama (berdampingan) dan tidak dapat di pisahkan. Setiap organisasi formal selalu memepunyai organisasi informal, dan setiap organisasi informal berkembang dalam berbagai tingkatan organisasi informal.

Kelompok-kelompok informal muncul tak terhindarkan kapan saja orang-orang bergabung bersama dan berinteraksi dalam pengelompokan-pengelompokan social.

BAB IV KOORDINASI

Dalam bab selanjutnya telah di bahas dua aspek utama proses pengorganisasian, pembagian kerja dan departementalisasi. Bab ini akan menguraikan aspek penting lainnya dalam proses pengorganisasian- koordinasi.

Koordinasi

Koordinasi (coordination) adalah prose pengintregrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan yang terpisah (department atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi sacara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan department-departement akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi.

Kebutuhan akan Koordinasi

Menurut James D.Thompson, ada tiga macam salig ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:

1.Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependent), bila satun-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung kepada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2.Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependent), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain bekerja.

3.Saling ketergantungan timbale balik (reciporal interdependent) merupakan hubugan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif

Peningkatan spesialisasi dan menaikan kebutuhan akan koordinasi. Emapt tipe perbedaan daalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan department dalam organisasi yang memepersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu:

1.Perbedaan dalam organisasi terhadap tujuan tertentu.

2.Perbedaaan dalam orientasi waktu.

3.Perbedaan dalam orientasi anatar pribadi.

4.Perbedaan formalitas struktur.

Pendekatan-penderkatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif.

Komunikasi adalah yang paling efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran, pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Untuk alas an itulah, koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.

Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif. Pertama, hanya mempergunakan tehnik-tehnik manajemen dasar : hierarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturanb dan prosedur-prosedur. Organisasi yang relative sederhana tidal memerlukan peralatan koordinasi yang lebih dari tehnik-tehnik tersebut. Pendekatan kedua menjadikan di perlukan bila bermacam-macam satuan-satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan, Pendekatan ketiga, di samping peningkatan koordinasi potensial, mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara

Pengkoordinasian tambahan.

Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar

Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital dalam manajemen yang secara ringkas dapat di uraikan sebagai berikut:

1.Hierarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila di rumuskan secara jelas dan tepat serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2.Aturan dan prosedur. Aturan-aturan dan prosedur –prosedur adala keputusan-keputusan manajerial yang di buat untuk menanggani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisisen untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3.Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat di gunakan untuk pengkoordinasian melaui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran- sasaran yang sama.

Meningkatkan Koordinasi Potensial

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan di perlukan. Koordinasi potensial dapat di tingkatkan dalam dua cara, vertical dan menyamping (horizontal):

1.Sistem informasi vertical. Sistem informasi vertical adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewwati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah di kembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

2.Hubungan-hubungan lateral (horizontal), melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi di pertukarkan dan keputusan di buat pada tingkat hierarki di mna informasi yang di butuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral, yang dapat di perinci sebagai berikut:

a.Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektivitas dan

efisiensi kerja.

b.Peranan penghubung, antara yang menanggani komunitas antar departement sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

c.Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang di jadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

d.Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau manajer proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

e.Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang di intergrasikan dan implementasinya. Ini di perlukan bila posisi pengintergrasian yang di jelaskan pada diatas tiddak secara efektif mengkoordinasikan tugas tertentu.

Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metode-metode di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan memeperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang paling kontruktif yang dapat di ambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu:

1.Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas di peringan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

2.Penciptaaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.Tehnik ini mengurangi kebutuhan akan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan koordinasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri di serahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasai yang dibutuhkan organisasi untuk melaksanakn operasi-operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi ? Bilka kebutuhan lebih besar daripada kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relative terhadap kebutuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal.

BAB V WEWENANG,DELEGASI DAN DESENTRALISASI

Batasan wewenang dan desentralisasi

a. Sentralisasi dalam lintas definisi

Tak kenal maka tak tahu mungkin ini lah sebuah ungkapan yang mendorong berbagai kalangan mengapa belajar dan menggali berbagai definisi yang muncul dari berbagai istilah yang dilahirkan dari berbagai Disiplin ilmu sebagai konsekuensi dari perkembangan sebuah peradaban kehidupan manusia.

Ketika kita berbicara Sentralisasi sebuah pertanyaan yang akan muncul adalah Apa yang dimaksud dengan Sentralisasi ?

Ketika kita berbicara tentang definisi kita kan beranjak dari aspek etimologi dan terminology

Sentralisasi Secara etimologi

Sentralisasi berasal dari bahasa inggris yang berakar dari kata Centre yang artinya adalah Pusat, tengah

Secara terminology sentralisasi adalah

1. Menurut B.N. Marbun dalam bukunya Kamus Politik mengatakan bahwa sentralisasi yang paham nya kita kenal dengan sentralisme adalah pola kenegaraan yang memusatkan seluruh pengambilan keputusan politik ekonomi, social di satu pusat [1]

2. Sentralisasi adalah seluruh wewenang terpusat pada pemerintah pusat [2]

Berdasarkan defenisi diatas bisa kita interpretasikan bahwa sistem sentralisasi itu adalah bahwa seluruh decition (keputusan/Kebijakan) dikeluarkan oleh pusat, daerah tinggal menunggu instruksi dari pusat untuk melaksanakan kebijakan-kebijakan yang telah digariskan menurut uu. menurut ekonomi manajemen sentralisasi adalah memusatkan semua wewenang kepada sejumlah kecil manager atau yang berada di suatu puncak pada sebuah struktur organisasi[3]. sentralisasi banyak digunakan pemerintah sebelum otonomi daerah. kelemahan sistem sentralisasi adalah dimana sebuah kebijakan dan keputusan pemerintah daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat sehingga waktu untuk memutuskan suatu hal menjadi lebih lama.

b.Definisi Desentralisasi

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang pada level bawah pada suatu suatu organisasi[4]. Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi menerapkan sistem pemerintahan sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan wewenang kepada pemerintah daerah untuk mengambil kebijakan yang tadinya diputuskan seluruhnya oleh pemerintah pusat[5].

Desentralisasi

Kelebihan sistem ini adalah sebagian keputusan dan kebijakan yang ada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa campur tangan pemerintah pusat. Namun kekurangan dari sistem ini adalah pada daerah khusus, euforia yang berlebihan dimana wewenang itu hanya menguntungkan pihak tertentu atau golongan serta dipergunakan untuk mengeruk keuntungan para oknum atau pribadi. Hal ini terjadi karena sulit dikontrol oleh pemerinah pusat.

Rontoknya nilai-nilai otokrasi Orde Baru telah melahirkan suatu visi yang baru mengenai kehidupan masyrakat yang lebih sejahtera ialah pengakuan terhadap hak-hak asasi manusia, hak politik, dan hak asasi masyarakat (civil rights). Kita ingin membangun suatu masyarakat baru yaitu masyarakat demokrasi yang mengakui akan kebebasan individu yang bertanggungjawab. Pada masa orde baru hak-hak tersebut dirampas oleh pemerintah. Keadaan ini telah melahirkan suatu pemerintah yang tersebut dan otoriter sehingga tidak mengakui akan hak-hak daerah. Kekayaan nasional, kekayaan daerah telah dieksploitasi untuk kepentingan segelintir elite politik. Kejadian yang terjadi berpuluh tahun telah melahirkan suatu rasa curiga dan sikap tidak percaya kepada pemerintah. Lahirlah gerakan separtisme yang ingin memisahkan diri dari Negara Kesatuan Republik Indonesia. Oleh karena itu, desentralisasi atau otonomi daerah merupakan salah satu tuntutan era reformasi.

Adapun mengenai tujuan dari desentralisasi yang berdasarkan kepada landasan filosofis bagi penyelenggaraan pemerintah daerah sebagaimana yang dimaksud oleh The Liang Gie (Jose Riwu Kaho, 2001 Hal 8 ) adalah [6]

1.Dilihat dari sudut politik sebagai permainan kekuasaan desentralisasi dimaksud untuk mencegah penumpukan kekuasaan di suatu daerah

2.Dalam bidang Politik, dsentralisasi dianggap sebagai pendemokrasian, dalam rangka menarik minat rakyat untuk berpartisipasi dalam pemerintahan (pendidikan Politik)

3.Dari persfektif teknik organisatoris pemerintah desentralisasi dimaksud unutk mencapai efensiensi

4.Dari sudut kultur desentralisasi diharapkan perhatian sepenuh nya ditumpahkan kepada daerah, seperti, geografi, ekonomi, politk, kondisi masyarakat, kultur

5.Diharapakan pemerintah daerah lebih memfokuskan pembangunan di daerah tersebut

Otonomi Daerah

Pada tataran aplikatif bahwa antara otonomi daerah dan desentralisasi tidak ada punya perbedaan kedua nya memiliki esensial bahwa bagai mana daerah tersebut bebas menentukan masa depan mereka sendiri

Otonomi menurut UU no 22/1999 tentang otonomi daerah adalah pelimpahan wewenang kepada daerah untuk mengurusi daerahnya ssesuai dengan UU[7] dalam kerangka NKRI. Menurut ekonomi Manajemen dalam otda pengambilan keputusan-keputusan dipangkas, cukup di tingkat daerah sehingga menghemat energi dan biaya. Berdasarkan pada UU no 22/1999, prinsip-prinsip pelaksanaan otonomi daearah sebagai sebagai berikut[8]:

1.Pelaksanaan otonomi daerah dilaksanakan dengan memperhatikan aspek-aspek demokrasi, keadilan, pemerataan serta potensi dan keanekaragaman daerah.

2.Pelaksanaan otonomi daerah didasarkan pada otonomi luas, nyata dan bertanggungjawab.

3.Pelaksanaan otonomi luas berada pada daerah tingkat kabupaten dan kota, sedangkan pada tingkat propinsi otonomi terbatas.

4.Pelaksanaan otonomi daerah harus sesuai dengan konstitusi negara, sehingga tetap terjaga hubungan yang serasi antar pusat dan daerah serta antar daerah.

5.Pelaksanaan otonomi daerah harus meningkatkan kemandirian daerah otonom, dan karenanya dalam wilayah kabupaten dan kota tidak ada lagi wilayah administrasi.

6.Kawasan khusus yang dibina oleh pemerintah seperti atau pihak lain seperti Badan otorita, kawasan pelabuhan, kawasan pertambangan, kawasan kehutanan, kawasan perkotaan baru, kawasan wisata dan semacamnyaberlaku ketentuan peraturan daerah otonom.

7.Pelaksanaan otonomi daerah lebih meningkatkan peranan dan fungsi legislatif daerah, baik sebagai fungsi legislasi,fungsi pengawas maupun sebagai fungsi anggaran atas penyelenggaraan pemerintah daerah.

8.Pelaksanaan asas dekonsentrasi diletakkan pada daerah propinsi dalam kedudukan sebagai wilayah administrasi untuk melaksanakan kewenangan tertentu yang dilimpahkan kepada gubernur sebagai wakil pemerintah.

9.Pelaksanaan asas tugas pembantuan dimungkinkan tidak hanya dari pemerintah daerah kepada desa yang disertai dengan pembiayaan, sarana dan prasarana, serta sumber daya manusia dengan kewajiban melaporkan pelaksanaan dan mempertanggungjawabkan kepada yang menugaskan.

Bentuk-bentuk Desentralisasi

Dalam tataran pelaksanaan dan teori nya desentralisasi memiliki model, dan pemakalah merasa perlu unutk memaparkan disini demi kesempurnaan makalah ini, diantaranya adalah :

Dekonsentrasi

Desentralisasi dalam bentuk dekosentrasi (Deconcentration)menurut Rondinenlly, pada hakikat nya hanya merupakan pembagian kewenagan dan tanggung jawab administratif antara depertemen pusat dengan penjabat pusat yang ada di lapangan, jadi dekonsentrasi itu hanya merupakan pergeseran volume pekerjaan dari depertemen pusat kepada perwakilan nya yang ada di daerah. Juga ditamabhkan oleh Rondinelly, bahwa dekonsentrasi memiliki dua bentuk diantara nya adalah Field Administration atau kita kenal dengan administrasi lapangan dimana penjabat lapangan diberikan kekuasaan unutk merencanakan, membuat keputusan-keputusan rutin dan menyesuiakan pelaksanaan nya dengan kebijakan pusat dengan kondisi setempat(daerah) dan kesemuanya itu dilakukan atas petunjuk dan biumbingan pemerintah pusat, Adapun yang kedua adalah Local Administration (Administrasi Lokal ) yang terdiri dari Integrated Local Administration (Adminstrasi Lokal Terpadu) dimana tenaga –tenaga dari depertemen pusat yang ditempatkan didaerah berada langsung dibawah perintah dan supervisi kepala daerah yang diangkat oleh dan bertanggung jawab kepada pemerintah pusat, walaupun tenaga-tenaga tersebut diangkat dan digaji, dipromosikan, dimutasikan, oleh pemerintah pusat mereka tetap berkedudukan sebagai staff teknis kepala daerah dan bertanggung jawab kepadanya, sedangkan yang kedua adalah unintegration Local Administration (Adminstrasi Lokal yang tidak terpadu) tenaga-tenaga yang diangkat oleh pusat yang berada di daerah dan kepala daerah masing-masing berdiri sendiri mereka bertanggung jawab kepada masing-masing depertemen yang ada di pusat

Delegasi

Delegation To semi Autonomus adalah pelimpahan pengambilan keputusan dan kewenangan menejerial untuk melakukan tugas-tugas khusus kepada suatu oraganisasi yang tidak secara langsung berada dibawah pengawasan pemerintah pusat

1.Devolusi

Konsekuensi dari devolusi adalah pemerintah pusat membentuk unit-unit pemerintah diluar pemerintah pusat dengan menyerahkan sebagia fungsi teretntu kepada unit-unit untuk dilaksanakan secara mandiri

2.Privatisasi

Sedangkan bentuk terakhir dari desentralisasi adalah Privatisasi, menurut Rondinelly Privatiosation adalah (transfer of funcions From Government To Non Government Institution) artionya adalah suatu tindakan pemberian kewenangan dari pemerintah kepada badan swasta, dan swadaya masyarakat dan juga menjadi peleburan dari BUMN/ BUMD menjadi swastanisasi. Contoh Dalam beberapa hal pemerintah mentransfer beberapa kegiatan nya kepada KADIN (Kamar Dagang Dan Industri) untuk mengeluarkan, kemudian masalah yang menyangkut masalah sosial pemerintah memberikan kepada LSM

Konsekwensi

Sentralisasi

Konsekwensi dari sistem sentralisasi adalah dimana sebuah kebijakan dan keputusan pemerintah daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat sehingga waktu untuk memutuskan suatu hal menjadi lebih lama. Selain itu juga keputusan dan kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah pusat juga tidak tepat sasaran sehingga perkembangan pembnagunan yang diharapakn jauh dari kenyataan sehingga berinplikasi kepada pembangunan yang tidak merata pembagian hasil pendapatan daerah/ dana yang berimbang dari pusat juga tidak layak dan tidak sesuai. Selain yang kami sampaikan diatas sentralisasi juga akan mendapatkan kendala dan kesulitan dalam hal pengawasan

Desentralisas

Suatu hal yang perlu kita maklumi adalah bahwa setiap system akan memiliki kelebihan, kekurangan dan konsekwensi yang logis dari penerapan system tersebut. Adapun kelebihan dari desentralisasi adalah semua keputusan dan kebijakan dilakukan dan dipituskan di masing-masing daerah dan yang memutuskan maupun yang membuat kebijakan juga adalah putra daerah,sehingga pembanguna tepat sasaran, kemudian daerah bebas mengeksploitasi hasil alam yang ada sebagai sumber PAD dan mendapatkan perimbangan dana Pusat demi mengejar ketertinggalan yang ada selama ini

Adapun kekurangan nya adalah akan menyuburkan tindakan perilaku KKN karena tidak ada interfensi dari pihak.Kelebihan sistem ini adalah sebagian keputusan dan kebijakan yang ada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa campur tangan pemerintah pusat. Namun kekurangan dari sistem ini adalah pada daerah khusus, euforia yang berlebihan dimana wewenang itu hanya menguntungkan pihak tertentu atau golongan serta dipergunakan untuk mengeruk keuntungan para oknum atau pribadi. Hal ini terjadi karena sulit dikontrol oleh pemerinah pusat[9].

BAB VI PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya manusia- orang-orang memberikan tenaga, bakat, kreativitas dan usaha mereka kepada organisasi. Beberapa tugas-tugas kepemimpinan kritis manajer yang mencakup penarikan, penyeleksian, pengembangan dan penggunaan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi. Tanpa orang-orang yang cakap, organisasi dan manajemen akan gagal mencapai tujuannya. Bagaimana manajer melaksanakan fungsi penyusunan personalia (staffing) secara efektif akan menentukan sukses atau kegagalan mereka sebagai manajer.

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan di bahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan dating.bagaimana manajer menarik dan menyeleksi orang-orang dengan kemampuan potensial paling baik untuk setiap posisi, bagaimana manajer memberikan latihanagar mereka melaksanakan pekerjaan dengan efektif; dan akhirnya, macam program pengembangan yang paling baik bagi organisasi.

Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering di tempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan erat dengan fungsi pengorganisasian, di mana pengorganisasian mempersiapkan “kendaraan”-nya dan penyusunan personalia mengisi “pengemudi”-nya yang sesuai dengan posisi kerja yang ada. Hal ini tidak perlu menjadsi perdebatan, karena semua fungsi manajemen saling kait-mengkait dan mempengaruhi satu dengan yang lain. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengelola perusahaan besar ataupun menjadi pemilik peusahaan kecil.

Proses Penyusunan Personalia

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang di laksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksnakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Dan kedua, lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi. Langkah-langkah proses ini mencakup.

1.Perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personaia organisasi.

2.Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.

3.Seleksi, mencangkup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.

4.Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.

5.Latihan dan pengembangan, program ini bertujuan meningkatkan kemampuan perseorangan dan kelompok untuk mendorong efektivitas organisasi.

6.Penilaian Pelaksnaan kerja, di lakukan dengan membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan standar-standar tujuan yang di kembangkan bagi posisi tersebut.

7.Pemberian balas jasa dan penghargaan, yang di sediakan bagi karyawan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksnaan di waktu yang akan datang.

8.Perancangan dan pengembangan karir, yang mencangkup transfer (promosi, demosi, atau lateral), penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pensiun.

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Suatu organisasi tidak dapat menunggu untuk mendaptkan orang-orang yang cakap seperti organisasi di butuhkan untuk mengisi posisi tertentu. Organisasi harus berusaha untuk merencanakan kebutuhan di masa yang akan datang dan memutuskan di mana akan menemukan orang-orang yang tepat untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan itu. Ada tiga bagian perencanaan personalia:

1.Penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi, kemampuan yang di butuhkan karyawan.

2.Pemahaman pasar tenga kerja di mana karyawan potensial ada.

3.Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

Penetuan Kebutuhan Jabatan

Penyusunan personalia organisasi di mulai dengan penentuan tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi. Kemudian organisasi menentukan spesifikasi jabatan (job specification) –jenis-jenis jabatan yang di laksanakan dan keterampilan-keterampilan yang di butuhkan untuk melaksanakannya.

Penentuan spesifikasi jabatan. Melalui penggunaan suatu proses yang disebut analisa jabatan (job analysis), perusahaan menentukan keterampilan-keterampilan, tangung jawab, pengetahuan, wewenang, lingkungan, dan antar hubungan yang terlibat dalam setiap jabatan.

Penentuan tujuan dan rencana. Langkah berikutnya adalah memutuskan kemana organisasi akan berjalan. Apa rencana pelaksanaan? Apa produk-produk yang di perkenalkan? Jawaban-jawabannya akan mempengaruhi jumlah dan jenis karyawan yang akan di tarik.

Penentuan kebutuhan personalia keseluruhan. Kemudian, harus diputuskan, jumlah keseluruhan karyawan yang di butuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan, dan berbagai keterampilan serta kemampuan yang di isyaratkan. Oleh sebab itu, kebutuhan personalia perusahaan keseluruhan harus di perkirakan dalam hal spesialisasi pekerjaan, karakteristik personalia dan jumlah karyawan yang di butuhkan.

Penetuan jumlah personalia sekarang. Setelah jumlah karyawan di masa yang akan mendatang di ketahui, manajemen harus melihat jumlah orang yang telah tersedia dan dapat melaksanakan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Pemahaman akan “persediaan” personalia yang memenuhi persyaratan, memungkinkan manajemen untuk menyelaraskannya dengan jumlah personalia secara keseluruhan yang di butuhkan. “persediaan” ini memberikan pandangan menyeluruh tentang kerja sekarang.

Penentuan kebutuhan personalia bersih. Perbedaan (selisih) antara kebutuhan karyawan keseluruhan dan “persediaan” sekarang adalah kebutuhan bersih yang akan personalia yang harus di penuhi melalui penarikan.

Penetapan program kegiatan. Manajemen mulai berbagai jenis program kegiatan untuk menarik dan memilih (melakukan seleksi) para karyawan setelah di ketahui jumlah kebuthan bersih akan karyawan yang baru. Suatu program kegiatan mencakup semua fungsi-fungsi personalia yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan personalia dan tujuan perusahaan.

Pengembangan Sumber-Sumber Penawaran Personalia

Pada umumnya, semakin besar dan banyak sumber-sumber penawaran, semakin besar bagi kemungkinan perusahaan untuk menemukan personalia dengan kualitan yang dibutuhkan. Sebagian besar manajer-manajer efektif yang menyuadari hal ini, mengembangkan dan memelihara berbagai sumber penawaran yang berbeda. Sebagai contoh, jalinan kerjasama antar perusahaan dengan universitas-universitas dalam penarikan tenaga kerja.

Pada kenyataanya ada dua kelompok sumber dari mana karyawan dapat di tarik untuk mengisi suatu jabatan tertentu- dari dalam organisasi dan dari luar (lihat gambar).

Penarikan dan Seleksi Karyawan

Setelah di tentukan kebutuhan personalia organisasi baik mutu/ jenis maupun jumlahnya, maka langkah selanjutnya adalah penarikan dan perolehan karyawan-karyawan tersebut dari sumbder dalam perusahaan sendiri atau dari sumber luar perusahaan. Kemudian, organisasi melakukan seleksi terhadap para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan.

Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan di seleksi untuk memenuhi-memenuhi kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk memeperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan kemampuan-kemampuan yang di butuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan yang tersedia.

Metode-metode yang sering digunakan untuk menarik personalia bervariasi dengan perbedaan karyawan, dalam industri yang berbeda dan dalam lokasi yang berbeda. Banyak manajer menunggu secarac pasif para melamar yang datang kepadanya. Banyak manajer lainnnya memepergunakan pendekatan lebih agresif dalam pencarian karyawan yang potensial.Metode-metode penarikan biasa di gunakan meliputi: pengiklanan, leasing (menggunakan tenaga honorer), rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja (employers refferals), penarikan lewat lembaga-lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan computer.

Seleksi Personalia

Seleksi adalah pemilihan seorang tertentu dari sekelompok karyawan-karyawan yang potensial untuk melaksanakan suatu jabatan tertentu. Dalam teori, seleksi tampak sederhana. Seperti telah di bahas sebelumnya, manajemen memutuskan pekerjaan apa yang terlibat dan kemampuan-kemampuan individu yang di butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif.

Prosedur seleksi, Berbagai prosedur seleksi untuk memebandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan yang tersedia. Langkah-langkah dalam procedure seleksi yang biasa di gunakan adalah:

1.Wawancara.

2.Pengumpulan data-data pribadi.

3.Pengujian (testing).

4.awancara yang lebih mendalam.

5.Pemeriksaan referensi-referensi prestasi.

6.Pemeriksaan kesehatan.

7.Keputusan pribadi.

8.Orientasi jabatan.

Ada beberapa faktor yang cenderung memepengaruhi prestasi karyawan. Beberapa faktor lain mungkin juga berpengaruh dalam kondisi-kondisi tertentu, tetapi adalah tidak mungkin untuk menyatakan secara tepat semua faktor yang akan di cari dalam diri karyawan potensial. Beberapa faktor tersebut adalah:

1.Latar belakang pribadi, mencangkup pendidikan dan pengalaman kerja, untuk menunjukan apa yang telah di lakukan seseorang di waktu yang lalu.

2.Bakat dan minat (aptitude and interest), untuk memeperkirakan minat dan kapasitas/ kemampuan seseorang.

3.Sikap dan kebutuhan (attitudes and needs), untuk meramalkan tangung jawab dan wewenang seseorang.

4.Kemampuan-kemampuan analitis dan manipulatif, untuk memepelajari kemampuan-kemampuan pemikiran dan penganalisaan.

5.Ketrampilan dan kempuan tehnik, untuk menilai kemampuan dalam pelaksanaan aspek-aspek tehnik, pekerjaan.

6.Kesehatan, tenaga dan stamina, untuk melihat kemampuan fisik seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan.

Orientasi Karyawan Baru

Setelah di seleksi, karyawan di tempatkan pada suatu pekerjaan dan di perkenalkan pada suatu organisasi melalui berbagai bentuk orientasi. Tahap orientasi (kadang-kadang di kenal sebagai tahap induksi) merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaiana karyawan baru dengan organisasi. Proses ini merupaklan proses yang penting karena suatu pekerjaan baru adalah sulit dan penyebab frustasi bagi karyawan baru. Karyawan baru tersebut mungkin memenuhi syarat bagi suatu pekerjaan/ jabatan, tetapi situasi baru adalah berbeda dan asing, serta proses orientasi yang jelek dapat memadamkan antusiasme dan usaha mulai dari permulaan. Sekitar separo perputaran tenga kerja terjadi selama periode pembayaran pertama.

Latihan dan Pengembangan Karyawan

Karyawan-karyawan baru biasanya teklah memepunyai pendidikan dan latihan dasar yang dibutuhkan. Mereka adalah produk dari suatu system pendidikan dan pengalaman yang telah memberikan kepada mereka suatu tingkat kemampuan dan kecakapan tertentu. Para manajer harus mulai dengan tingkat kemampuan dan kecakapan karyawan sekarang dan atas dasar hal tersebut memebuat karyawean menjadi lebih produktif.

Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah di tetapkan. Peningkatan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan latihan (training) dan pengembangan (development). Latihan di maksudkan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan-ketrampilan dan tehnik-tehnik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci, dan rutin. Pengembangan memepunyai ruang lingkup lebih luas dalam pengembangan dan peningkatan kemampuan, sikap dan sifat kepribadian.

Metode-Metode Latihan dan Pengembangan

Ada banyak metode yang dapat di gunakan bagi pengembangan karyawan. Tetapi pada umumnya karyawan di kembangkan dengan metode “on the job” dan “off the job”.

Metode-metode “on-the-job”. Metode-metode “on-the-job” yang bias di gunakan adalah:

1.Coaching, di mana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka.

2.Planed progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang telah di tentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda.

3.Rotasi jabatan atau pemindahan karyawan melalui jabatan-jabatan yang bermacam-macam dan berbeda-beda.

4.Penugasan sementara, di mana bawahan di tempatkan pada posisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang telah di tetapkan.

5.Sistem-sistem penilaian prestasi formal.

Banyak perusahaan-perusahaan bear telah memperoleh sukses dengan program-program pengembangan manajemen “on-the-job”.

Metode-metode “of-the-job”. Pengembangan “of-the-job” di lakukan dengan:

1.Program pengembangan eksekutif di universitas-universitas atau lembaga-lembaga pendiidikan lainnya, di mana para manajer berpatisipasi dalam program-program yang telah di buka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metode-metode pengajaran lainnya.

2.Latihan pengembangan laboratorium, di mana seseorang balajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap orang lain, lingkungan dan sebagainya, dan

3.Pengembangan organisasi, yang menekankan perubahan, pwertumbuhan, pengembangan keseluruhan organisasi.

Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan

Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang di laksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Bagi manajemen, masalah kompensasi karyawan mungkin merupakan masalah personalia yang membingunkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan harus mempunyai dasar yang logik dan dapat di pertahankan, hala ini mencakup banyak factor-faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan.

Kompensasi adalah sangat penting bagi karyawan sebagai individu karena upah merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat pendapatan absolute karyawan akan menentukan skala kehidupan, dan pendapatan relative nmereka menunjukan status, martabat, dan harganya.

Kompensasi juga penting bagi organisasi, karena jumlah pembayaran kepada karyawan dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Di samping itu, kompensasi mempunyai dampak pentong terhadap perekonomian. Sumber pendapatan nasional sebagian datang dari kompensasi. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari dya belinya yang di gunakan untuk membeli barang-barang dan jasa-jasa hasil produksi perusahaan-perusahaan.

Penentuan Kompensasi

Kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek manajemen di tentukan oleh interaksi dari tiga factor, yaitu:

1.Kesediaan membayar. Adalah bukan merupakan pernyataan yang berlebihan untuk menyatakan bahwa para manajer sebenarnya ingin membayar upah secata adil. Oleh sebab itu para manajer juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai upah yang mereka terima.

2.Kemampuan membayar. Tanpa memperhatikan semua factor lainnya, dalam jangka panjang realisasi pemberian kompensasi akan tergantung pada kemampuan memebayar dari perusahaan. Seperti di tunjukan sebelumnya, kemampuan membayar perusahaan tergantung pada pendapatan dan laba yang di raih, di mana hal ini tergantung kepada produktivitas karyawan

3.Persyaratan-persyaratan pembayaran. Dalam jangka pendek, pengupahan dan penggajian sangat tergantung pada tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja (colektive bargaining) dabn para pesaing.

Bentuk-Bentuk Pembayaran

Banyak karyawan dibayar (dalam kas) pad setiap akhir hari kerja berdasarkan jumlah jam kerja. Di lain pihak, banyak juga yang di bayar berdasarkan jam kerja yang di terima pada akhir minggu. Bentuk pembayaran ini di sebut upah harian. Para karyawan lain di bayar dengan bentuk gaji tetap setiap minggu, bulan, tahun. Di samping itu, bentuk upah insentif (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan bagian produksi dan penjualan. Banyak perusahaan juga mempunyai rencana pembagian laba (profit sharing plan), di mana karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatan ekstra.

Pemeliharaan Kesehatan dan Keamanan

Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memeberikan kepada karyawan , kondisi kerja yang lebih sehat dan aman serta menjadi bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan tinggi.

BAB VII PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

MOTIVASI

Kemampuan manajer untuk memotivasi, mempengaruhi,mengarahkan, dan berkomunikasi dengan para bawahannya akan menentujkan efektifitas manajer. Baba ini berkenaan dengan cara bagaimana manajer dapat memotivasi para bawahannya agarv pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat. Bagian Pengarahan dan Pengembangan organisasi dimulai dengan bab Motivasi, karena para manajer tidak dapat mengarahkan kecuali bawahan di motivasi untjuk bersedia mengikutinya.

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan harus melalui orang lain. Manajer memahami orang-orang berprilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Motivasi adalah juga subyek membingungkan, karena motif tidak dapat di amati atau di ukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak.

Berbagai Pandangan Tentang Motivasi Dalam Organisasi

Perkembangan teori manajemen juga mencakup model-model atau teori-teori motivasi yang berbeda-beda. Berikut ini akan dibahas model-model motivasi dengan urutan atas dasar kemunculannya, yaitu:

1.Model Tradisional

Model Tradisional dari moticvasi berhubungan dengan Frederick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan-pekerjaan harus di lakukan dan digunakannya system pengupahan insetif untuk memotivasi para pekerja lebih banyak berproduksi, lebih banyak menerioma penghasilan.

Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja pada dasarnya malas, dan hanya dapat di motivasi dengan penghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan seperti ini cukup efektif .

Modal Hubungan Manusiawi

Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan tradisional tidak memadai. Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnnya menemukan bahwa kontak-kontak social karyawan pada pekerjaanya adalah juga penting dan bahwa kebosanan dan tugas-tugas yang bersifat pengulangan adalah factor-faktor pengurang motivasi. Maya dan lain-lainnya juga percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan social mereka merasa berguna dan penting.

Model Sumber Daya Manusia

Kemudian para teritisi seperti McGregor dan Maslow, dan para peneliti seperti Argyris dan Likert, melontarkan kritik kepada model hubungan manusiawi, dan mengemukakan pendekatan yang lebih “sophiscated” unutk memanfaatkan para karyawan. Model ini menyatakan bahwa para karyawan di motivasi oleh banyak faktor-faktor tidadk hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasaan, tetapi juga berkebutuhan unutk berprestasi dan memeperoleh pekerjaan berarti. Mereka beralasan bahwa kebanyakan orang telah di motivasi untuk melakukan suatu pekerjaan secara baik dan mereka tidak secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dapat menyenangkan. Mereka mengemukakan bahwa para karyawean lebih menyuksi pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik. Jadi, para karyawan dapat di beri tanggung jawab yang lebih besar unutki pembuatan keputusan-keputusan dan pelaksanaan tugas-tugas.

Teori-Teori Motivasi

Teori motivasi dapat di klasifikasikan menjadi tiga kelompk-kelompok petunjuk, isi dan proses.

Teori-teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan. Teori-teori ini di daasrkan atas pengalama coba-coba. Faktor-faktor yang dapat dipakai untuk memotivasi telah bnanyak dibahas di bagian-bagian sebelumnya.

Teori-teori isi (content theories), kadang-kadang di sebut teori-teori kebutuhan ( needsd theories), adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab-penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan “apa” dari motivasi.

Teori-teori proses (process thories) berkenaan dengan bagaimana perilaku di mulai dan dilaksanakan menjelaskan aspek-aspek “bagaimana” dari motivasi.

Hierarki Kebutuhan dari Maslow

Maslow mendsarkan konsep hierarki kebutuhan pada dua prinsip:

1.Kebutuhan manusia-manusia dapat di susun dalam suatu hierarki dari kebutuhan terndah sampai yang tertinggi.

2.Suatu kebutuhan yang telah terpuaskan telah berhenti menjadi motivator utama dari perilaku.

Menurut Maslow, manusia akan di dorong untuk memenuhi kebuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan, pengalaman yang bersangkutan mengkuti suatu hierarki. Dalam tingkatan ini, kebutuhan pertama yang harus di penuhi terlebih dahulu adalah kebutuhan fisiologis, seperti balas jasa, istirahat dan sebagainya. Setelah kebutuhan pertama di puaskan, kebutuhan yang lebih tinggi berikutnya akan menjadi kebutuhan utama, yaitu kebutuhan, yaitu kebutuhan akan ras keamanan dan rasa aman.Kebutuhan ketiga akan muncul setelah kebutuhan kedua terpuaskan. Proses ini berjalan terus sampai terpenuhinya kebutuhan aktualisi diri, di mana manajemen dapat memberikan insetif untuk memotivasi hubungan kerja sama, kewibaan pribadi serta rasa tangung jawab untuk mencapai hasil prestasi yang tinggi dari karyawan.

Teori Motivasi- Pemeliharaan dari Hernberbg

Pada umumnya, para karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka, terutama keamanan. Tetapi, setelah hal itu terpuaskan mereka akan berusaha untuk memenuhi tingkatan-tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif, kreatifitas dan tanggungjawab.

Berdasarkan penelitiannya, yang dilakukan dengan wawancara terhadap lebih dari dua ratus insnyiur dan akuntan, Herzberg dan kawan-kawannya telah menemukan dua kelompok factor-fakror yang mempengaruhi kerja seseorang dalam organisasi. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja, dan factor-faktor penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh yang negatif. Jadi menurut penemuannya para peneliti membedakan antara yang mereka sebut “motivators” atau “pemuas’ (satyisfiers) dan yang mereka sebut factor-faktor pemeliharaan. Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi dan kepuasan kerja.

Teori motivasi pemeliharaan atau teori motivasi higienis atau teori dua factor, sebenarnya pararel dengan teori hierarki kebutuhannya maslow. Motivator-motivator berhubungan dengan kebutuhan aktualisasi diri dengan penghargaan dan faktor-faktor pemeliharaan berhubunganb dengan kebutuhan-kebutuhan lebih rendah, terutama kebutuhan keamanan/ rasa aman.

Jadi secara ringkas, penemuan penting dari penelitian Herzberg dan kawan-kawannya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-fator apa yang dapat di gunakan untuk memotivasi para karyawan.

Teori-Teori Proses

Teori-teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan-kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan insentif-insentif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori-teori proses berkenaan dengan bagaimana perilaku timbul dan di jalankan. Teori-teori proses yang akan di bahas 1) teori pengharapan, 2) pembentukan perilaku, 3) teori porter- lawyer, dan 4) teori keadilan.

Teori pengharapan menyatakan bahwa perilaku kerja karyawan dapat di jelaskan dengan kenyataan: para karyawan menentukan terlebih dashulu apa perilaku mereka yang dapat di jalankan dan nilai yang di perkirakan sebagai hasil-hasil alternative dan perilakunya. Sebagai contoh, bila seseorang karyawanb mengharapkan bahwa menyelesaikan pekerjaan pada waktunya akan memeperoleh penghargaan, makia dia akan di motivasi unutk memenuhi sasaran tersebut.

Pembentukan Perilaku

Jadi, perilaku (tanggapan) individu terhadap sutau situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebaba konsekuensi tertentu. Bila konsekuensi itu positif, individu akan memeberikan tanggapan yang sama terhadadp situasi yang sama, tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari konsekensi tersebut.

W. Clay Hammer, telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan tehnik-tehnik pembentukan perilaku, atau di sebut teori belajar (learning theory), yaitu:

1.Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang.

2.Perhatikan bahwa kegagalan unutk memberi tanggapan dapat juga mengubah perilaku.

3.Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan.

4.Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah.

5.Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain.

6.Bertinadkalah adil.

Teori Keadilan

Teori lain tentang motivasi sebagai hasil dari berbagai penelitian adalah teori keadilan dan ketidakadilan. Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara: 1)masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaanya dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha-usaha dan 2) hasil-hasil (penghargaan) yang mereka terima, seperti juga mereka membandingkan baas jas yang di terima karyawan lain dengan yang di terima dirinya untuk pekerjaan yang sama.

Keyakinan, ataas dasar pembandingan, tentang adanya ketidaksamaan, dalam bentuk pembayaran atau lebih, akan memepunyai pengaruh pada perilaku dalam pelaksanaan kegiatan. Faktor kunci bagi manajer adalah mengetahui apakah ketidakadilan secara nyata ada. Ketidakadilan ini akan di tanggapi dengan bermacam-macam perilaku yang berbeda, missal dengan menurunkan prestasi, mogok , minta berhenti dan sebagainya.

KOMUNIKASI

Istilah manajemen komunikasi adalah relative baru. Komunikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dri pendeharaaan kata manajemen samapai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. Tetapi, sejalan dengan organisasi menjadi semakin “sadar manusia” dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku, mulai menerapkan penelitiannya pada oragnisasi, komunikasi menjadi bagian penting yang di perhatikan manajemen.

Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Perindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata2 yang di gunakan dalam percakapan, tetapi juga ekpresi wajah, intonasi, titk putus vocal dan sebagainya. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tiddak hanya transmisi data, tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung kepada keterampilan-keterampilan tertentu.

Komunikasi ini sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberiakn pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis, dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula, sehingga sering di sebut rantai pertukaran informasi.

Peningkatan Efektivitas Komunikasi

Berbagai penyebaba timbulnya masalah-masalah komunikasi dan betapa sulitnya mencapai komunikasi efektif telah di bahas di atas. Sekarang akan di bicarakan berbagai dengan mana cara paa manajer daapt meningkatakn efektivitas komunikasi.

Kesadaran Akan Kebutuhan Komunikasi Efektif

Karena berbagai hambatan organisional dan antar pribadi, komunikasi efektif tidak dapat di biarkan begitu saja. Manajer harus memainkan peranan penting da;am proses komunikasi, di mana dengan hanya cara itu kemudian dapat di ambil langkah-langkah unutk meningkatkan efektivitas komunikasi.

Pentingnya komunikasi menyebabkan banyak perusahaan besar menggunakan para “ahli komunikasi”. Para spesialis komunikasi ini membantu perbaikan komunikasi dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan-memecahkan masalah komunikasi internal; penentuan strategi komunikasi perusahaan sehubungan dengan “layoffs” penutupan pabrik atau relokasi dan terminasi.

Penggunaan Umpan –Balik

Peralatan penting pengembanga komunikasi lainnya adalah pengunaan umpan balik berita-berita yang di kirim. Komunikasi dua arah ini memungkinkan prose komunikasi berjalan lebih efektif. Para manajer dapat melakukan paling sedikit dua hal untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. Manajer dapat menciptakan lingkungan yang mendorong umpan balik melalui kegiatan mereka sendiri.

Cara manajer berkomunikasi dengan para bawhannya dapat menetukan jumlah umpan balik yang akan mereka terima. Di samping itu, tipe komunikasi yang di gunakan dan lingkungan komunikasi penting dalam penentuan komunikasi.

Menjadi Komunikasi Yang Lebih Efektif

Tehnik-tehnik komunikasi yang jelek menggangu banyak manajer, seperti halnya mengangu hubungan mereka dengan para bawahannya di luar pekerjaan. Oleh karena itu, latihan-latihan dalam penulisan dan penyampaian beritac secara lisan perlu di lakukan unutk meningkatkan pemahaman akan simbol-simbol, penggunaan bahasa, pengutaran yang tepat dan kepekaan terhadap latar belakang penerima berita.

Salah satu peraltan yang di gunakan secara efektif oleh para ahli psikolog, pembimbing dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang klien mereka, yaitu active listening, dapat di pergunakan untuk mengembangkan dimensi baru keterampilan manajemen kepada para manajer. Prinsip dasar peralatan ini adalah penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar.

Pedoman Komunikasi yang Baik

American Management Association (AMA) telah menyusun sejumlah prinsip-prinsip komunikasi yang di sebut “the ten Commandementsb of Good Comunication” (sepuluh pedoman komunikasi yang baik). Pedoman-pedoman ini di susun untuk meningkatkan komunikasi organisasi, yang secara ringkas adalah sebagai berikut:

1.Cari kejelasan-kejedlaasn gagasan terlebih dahulu sebelum di komunikasikan.

2.Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi.

3.Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia secra keseluruhan.

4.Konsultasikan dengan-dengan pihak-pihak lain, dalam perencaan komunikasi .

5.Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selam berkomunikasi.

6.Ambil kesempatan, bila timbul untuk mendapatan segaa sesuatu yang memebantu atau umpan balik

7.Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah di lakukan.

8.Perhatikan konsistensi komunikasi.

9.Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi.

10.Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hannya untuk dimengerti atau untuk mengerti.

Prinsip-prinsip komunikasi AMA ini memberikan kepada para manajer pedoma untuk menigkatkan efektifitas komunikasi.

Kepemimpinan

Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah di definisikan dengan berbgai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Stoner kepemimipan manjerial dapat di definisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya.

Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain- bawahan atau pengikut. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota kelompok memebantu menmentukan stautus/ kedududkan pemimpin dan memebuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Tanapa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seorang manajer akakn menjadi relevan.

Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin memepunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para sanggiota kelompok, tetapi para naggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan para pemim[in secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.

Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepad para bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. Dengan kata lain, para pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dpat mempengaruhi bagaiman bawahan melaksanakan perintahnya. Sebagai contoh, seorang manajer dapat mengarahkan seorang bawahan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu, tetapi dia dapat juga mempengaruhi bawahan dalam menentukan cara bagaimana tugas itu di laksanakan dengan tepat.

Kepemimpinan adalah bagian penting dalam manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseotrang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja untuk mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen mencakup kepemimpinan, tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti perencanaan, pengorgnisasian, dan pengawasan.

Pendekatan-Pendekatan Studi Kepemimpinan

Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat di klasifikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dan situasional dalam studi tentang kepemimipan.

Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat (traits) yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud mengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimipinan efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seseorang yang memiliki sifat-sifat tertentu akan muncul sebagai pemimpin dlam situasi kelompok apapun di mana dia berada.

Pemikiran dan penelitian sekarang mendasarkan kepada pendekatan ketiga, yaitu pandangan situasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini mengangap bahwa kondisi yang menetukan efektifitas kepemimpinan bervariasi dengan situasi.

Pendekatan-Pendekatan Sifat-Sifat kepemimpinan

Para teoritisi kesifatan adalah kelompok pertam yang bermaksud menjelaskan tentang aspek kepemimpinan. Mereka percaya bahwa para pemimipin memiliki cirri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. Daftar sifat-sifat ini dapat menjadi sangat panjang, tetapi cenderung mencakup energi, pandangan, pengetahuan, dan kecerdasan.

Penelitian AwaL Tentang Sifat-Sifat Kepemimpinan

Usaha sistematik pertam yang di lakukan oleh para psikolog dan para peneliti laiinya unutk memahami kepemimpinan adalah mengidentifikasikan sifat-sifat pemimpin. Sebagian besar penelitian penelitian awak tentang kepemimipaina ini bermaksud untuk 1) membadingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin), dan 2) mengidentifikasikan ciri-ciri dan sifat-sifat yang di miliki oleh para pemimpin efektif. Berbagai studi pembandingan sifat-sifat pemimpin dan bukan pemimpin sering menemukan bahwa pemimpin cenderung lebih tinggi, mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi, lebih ramah dan lebih percaya diri daripada yang lain dan memepunyai kebutuhan akan kekuasasn yang lebih besar.

Penemuan Lanjutan

Seorang peneliti Edwin Ghiseli, dalam peneitian ilmiahnya telah menunujukan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. Sifat-sifat tersebut adlah sebagai berikut:

1.Kemampuan dalam keduduknnya sebagai pengawas atau pelaksanaan fungsi-fungsiu dasar manajemen, terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain.

2.Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses.

3.Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemikiran kreatif dan daya pikir.

4.Ketegasan (decisivennes), atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat.

5.Kepercayaan diri, atau terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi masalah.

6.Inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung, mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru.

Pendekatan Perilaku Kepemimpinan

Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataanya tidak dapat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Oleh sebab itu pendekatan perilaku tidak lagi mencoba mencvari jawab sifat-sifat pemimpin, tetapi mencoba untuk menentukan apa yang di lakukan oleh pra pemimpin efektif- bagaiman mereka medelegasikan tugas, bagaimabna mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka, bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas dan sebagainya. Tidak seperti sifat-sifat, bagaimanapun juga perilaku dapat di pelajari dan di kembangkan. Sehingga individi-individu dapat di latih dengan perilaku kepemimpinan yang tepat agar mampu memimpin lebih efektif.

MANAJEMEN KONFLIK

KONFLIK DAN DEFENISINYA

Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement), adanya ketegangan (the

presence of tension), atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak

atau lebih. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak,

sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain

sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masingmasing.

Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan

kelompok, pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi, distribusi

kebijaksanaan dan prosedur, dan pembagian jabatan pekerjaan.

Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah, tidak percaya,

tidak simpatik, takut dan penolakan, serta adanya pertentangan antar pribadi

(personality clashes).

TINGKAT KONFLIK (LEVELS OF CONFLICT)

Konflik yang timbul dalam suatu lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam

empat tingkatan:

! Konflik dalam diri individu itu sendiri

Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload jitu

dimana ia dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak, dan

dapat pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana ia harus

membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik.

Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik, dikutip dari

tulisan Thomas V. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for

Management:

1. Appriach-approach conflict, yaitu situasi dimana seseorang harus memilih

salah satu di antara beberapa alternatif yang sarna baiknya.

2. Avoidance-avoidance conflict, yaitu keadaan dimana seseorang terpaksa

memilih salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya.

3. Approach-avoidance conflict, merupakan suatu situasi dimana seseorang

terdorong oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan, tetapi di sisi

lain secara simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspek

tidak menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itu

sendiri.

4. Multiple aproach-avoidance conflict, yaitu suatu situasi dimana seseorang

terpaksa dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance

conflict.

! Konflik interpersonal, yang merupakan konflik antara satu individual dengan

individual yang lain.

Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun emotional, bahkan

merupakan kasus utama dari konflik yang dihadapi oleh para manajer dalam hal

hubungan interpersonal sebagai bagian dari tugas manajerial itu sendiri

! Konflik intergrup

Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi

manapun, dan konflik ini meyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari

kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan. Dalam setiap kasus,

hubungan integrup harus di-manage sebaik mungkin untuk mempertahankan

kolaborasi dan menghindari semua konsekuensidisfungsional dari setiap konflik

yang mungkin timbul.

! Konflik interorganisasi

Konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di antara

perusahaan-perusahaan swasta. Konflik interorganisasi sebenarnya berkaitan

© 2003 Digitized by USU digital library 3

dengan isu yang lebih besar lagi, contohnya persetisihan antara serikat buruh

dengan perusahaan. Dalam setiap kasus, potensi terjadinya konflik melibatkan

individual yang mewakili organisasi secara keseluruhan, bukan hanya subunit

internal atau group.

KONFLIK SEBAGAI SUATU PROSES

Konflik merupakan proses yang dinamis, bukannya kondisi statis. Konflik

memiliki awal, dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Ada banyak pendekatan

yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lainsebagai berikut :

1. Antecedent Conditions or latent Conflict

Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan, atau mengawali

sebuah episode konflik. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses konflik.

2. Atecedent conditions dapat tidak terlihat, tidak begitu jelas di permukaan. Perlu

diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik.

Sebagai contoh, tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agar produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak. Namun demikian, konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras

memenuhi keinginannya masing-masing. Disinilah dikatakan konflik bersifat laten,

yaitu berpotensi untuk muncul, tapi dalam kenyataannya tidak terjadi.

2. Perceived Conflict

Agar konflik dapat berlanjut, kedua belah pihak harus menyadari bahwa

mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. Tanpa rasa terancam ini, salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak

lain, namun tidak disadari sebagai ancaman. Seperti dalam kasus dia atas, bila

manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam

mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak, bukanya konflik yang akan

muncul melainkan kerjasama yang baik. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan

perselisihan, proses konflik itu akan cenderung berlanjut.

3. Felt Conflict

Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. Karena itulah jika orang merasakan

adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial, ketegangan, frustasi, rasa marah, rasa takut, maupun kegusaran akan bertambah. Di sinilah mulai

diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain, sehingga segala sesuatu dianggap

sebagai ancaman, dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut.

4. Manifest Conflit

Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi

tersebut. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini;

argumentasi, tindakan agresif, atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan

penyelesaian masalah yang konstruktif.

5. Conflict Resolution or Suppression

Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara.

Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut.

Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah

terulangnya konflik di masa yang akan datang. Tetapi terkadang terjadi pengacuan (suppression) dari konflik itu sendiri. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak

menghindari terjadintya reaksi yang keras, atau mencoba mengacuhkan begitu saja

© 2003 Digitized by USU digital library ketika terjadi perselisihan. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak

berhasil mengalahkan pihak yang lain.

6. Conflict Alternatif

Ketika konflik terselesaikan, tetap ada perasaan yang tertinggal. Terkadang

perasaan lega dan harmoni yang terjadi, seperti ketika kebijaksanaan baru yang

dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak dan dapat

meminimasik konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Tetapi jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan, hal ini dapat menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. Pertanyaan kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama, atau malah semakin jauh akibat terjadinya konflik.

PENYEBAB TERJADINYA KONFLlK

Penyelesaian efektif dari suatu konflik seringkali menuntut agar faktor-faktor

penyebabnya diubah. Penyebab terjadinya konflik dikelompokkan dalam tiga kategori

besar, yaitu karateristik individual, beberapa kondisi umum yang muncul diantara

orang-orang dan group, serta desain dan struktur organisasi itu sendiri.

KARAKTERISTIK INDIVIDUAL

Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin

dapat melibatkan seseorang dalam konflik.

! Nilai sikap dan Kepercayaan (Values, Attitude, and Baliefs)

Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah, dan predisposisi

untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian, dapat dengan

mudah menjadi sumber terjadinya konflik. Nilai-nilai yang dipegang dapat

menciptakan ketegangan-ketegangan di antara individual dan group dalam suatu

organisasi. Sebagai contoh, ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilainilai

yang berbeda dengan para manager. Di satu sisi ketua serikat pekerja

mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja, sedangkan di sisi yang lain manager

memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama. Nilai juga bisa menjadi

alasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi

tertentu. Orang-orang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi

memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi

yang dinamis. Dalam organisasi birokrat, orang-orang cenderung memiliki toleransi

yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi, individualisme, dan nilai-nilai

profesional. Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi vang

kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam

organisasi.

! Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality)

Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara

kebutuhan dan kepribadian setiap orang, yang bahkan dapat berlanjut kepada

perseteruan antar pribadi. Sering muncul kasus di mana orang-orang yang memiliki

kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka

bekerjasama dengan orang lain, karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih

penting, sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi

tersebut.

! Perbedaan Persepsi (Persptual Differences)

Persepsi dan penilaian dapat menjadi penyebab terjadinya konflik. Misalnya

saja, jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman, kita dapat berubah menjadi

defensif terhadap orang tersebut. Di satu sisi, ia juga nganggap kita tidak

© 2003 Digitized by USU digital library 5

bersahabat, sehingga potensial terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Konflik

juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah, misalnya dengan menstereotype

orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. Perbedaan

perstual sering di dalam situasi yang samar. Kurangnya informasi dan pengetahuan

mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam

memberikan penilaian terhadap situasi tersebut.

FAKTOR SITUASI

! Kesempatan dan Kebutuhan Barinteraksi (Opportunity and Need to Interact)

Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah

secara fisik dan jarang berinteraksi. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di

antara pihak-pihak yang terlibat, semakin mengikat pula terjadinya konflik. Dalam

bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama

(joint decision-making), potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat.

! Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus)

Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus

memiliki persetujuan bersama, hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum.

Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan konsensus

bersama. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah

seperti ini, proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan

munculnya konflik. Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju, banyak

kesulitan yang akan muncul.

! Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party to

Another)

Dalam kasus seperti ini, jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya, lak

yang lain juga terkena akibatnya, sehingga konflik lebih sering muncul.

! Perbedaan Status (Status Differences)

Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang kongruen dengan

statusnya, konflik dapat muncul. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi, para

insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan

oleh juru gambar (Draftsmen) karena meraka menganggap juru gambar memiliki

status yang lebih rendah, sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar

dalam proses desain suatu konstruksi.

! Rintangan Komunikasi (Communication Barriers)

Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan

mudah menjadi basis terjadinya konflik. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang

bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik, tetapi

disisi lain, komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya

konflik. Sebagai contoh, informasi yang diterima mengenai pihak lain akan

menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan

kebutuhan. Hal ini dapat memulai konflik, sebenarnya dapat dihindari dengan

komunikasi yang lebih sedikit.

! Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous

tesponsibilites and Jurisdictions)

Orang-orang dengan jabatan dan tanggung ajwab yang jelas dapat

mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing. Ketika terjadi

ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi, kemungkinan terjadinya konflik jadi

semakin besar. Sebagai contoh, departemen penjualan terkadang menemukan dan

© 2003 Digitized by USU digital library 6

memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak

diperlukan. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan

melangkahi jurisdiksi mereka, sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. Hal

ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar, hilangnya

pelanggan, bahkan mogok kerja.

PENUTUP

Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manager sudah seharusnya

memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat

membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung

proses pencapaian tujuan suatu organsiasi. Untuk dapat mencapai hal ini, manager

harus dapat mengenali hambatan-hambatan yang dapat mengganggu efektivitas

komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. Keterampilankomunikasi yang

baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi

negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organsiasi.

Manager dituntut untuk memahami akar dari sebuah konflik, mendiagnosis

situasi konflik untuk dapat menemukan substansi spesifik dan perbedaan emosional

lainnya yang mendasari terjadinya konflik tersebut sehingga dapat ditemukan sebabsebab

dari perbedaan ini.

Orang menangani konflik dengan berbagai cara, tetapi hanya pendekatan

penyelesaian masalah yang dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni.

Berbagai strategi manajer konflik harus diketahui oleh seorang manager, sehingga

dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk berbagai macam konflik yang

dihadapi.

Pada akhirnya, hubungan interpersonal seorang manager menghadirkan

kesempatan untuk meningkatkan atau malah mengurangi kesuksesannya dalam

menangani konflik. Terlatihnya seorang manager dalam komunikasi dan proses

konflik akan menempatkan posisinya sebagai salah satu titik yang paling penting

dalam kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan.

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Kekuatan-Kekuatan Eksternal

Walupun sulit menyamaratakan kekuatan-kekuatan penyebab perubahan eksternal, dalam kenyataaan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat memepengaruhi perubahan organisasi, denbgan organisasi mempunyai sedikit kemampuan untuk sedikit mengendalikan kekuatan-kekuatan tersebut. Organisasi bergantung dan harus berinteraksi dengan lingkungan eksternal bila ingin kelangsungan hidupnya terjaga.

Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal, seperti system politik, ekonomi, tehnologi pasar, dan nilai-nilai. Beberapa tipe khusu kekuatan eksternal penyebaba perubahan dapat di jabarkan berikut

1) kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai sumber daya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti-polusi, boikot pelanggan, tingkat pewndididkan yang lebih tinggi dalam pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi- adalah beberapa contoh factor-faktror lingkungan yang merubah kehidupanm orang baik sebagai karyawan maupun sebagai langganan dalam tahun terakhir ini. Berbagai kekuatan eksternal, dari kemajuan tehnologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan.

Kekuatan-Kekuatan Internal

Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga dating dari dalam organisasi. Kekuatan-kekuatan perubahan internal ini merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan , strategi, kebijalsanaan manajemenrial dan tehnologi, serta sikap dan perilaku para karyawan. Sebagai contoh, keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan mempengaruhi berbagsi tujuan banyak departement dan bahkan mungkin memerlukan reororganisasi. Pengenalan perlatan robomatik atau bahkan sekarang robot-robot untuk melaksanakan pekerjaan yang sebelumnya di lakukan oleh manusia akan menyeabakan perubahan dalam layout dan pekerjaan rutin.

Kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan adalah sering saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam system. Ortang-orang dengan berbagai sikap baru memasuki oraganisasi sdanb menyebabkan perubahan dari dalam. Sebagai contoh, banyakperubahan-perubahan-seperti program-program perluasan lapangan kerja dan kecenderungan menuju partisipasi bawahan yang lebih besar dalam pembuatan keputusan, kesamaan, perlakuan terhadap tenaga kerja wanita, keaman kerja, kesempatan jabatan yang sama dan perhatian terhadap polusi- menunjukan tanggapan-tanggapan kepada kpada perubahan sikap orang-orang terhadap wewenang dan penghargaan terhadap kepuasan kerja.

Cara-Cara Penangganan Perubahan

Ada dua pendekatan utama penanganan perubahan dlam organisasi yang dapat di gunakan para manajer. Pertama adalah proses perubahan reaktif, di mana manajemn bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan di butuhkan, pelaksanaan sedikit modifikasi demi untuk menanggani masalah-masalah tertentu yang timbul. Kedua, manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang di rencanakan (planed change), yang sering di sebut sebagai proses proaktif, melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu, dan sumber daya lainnya yang bearti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi.

Pendekatan pertama- yang lebih sederhana dan lebih murah dibanding pendekatan kedua- di perlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya.

Pendekatan kedua, program perubahan yang di rencanakan menyangkut kegiatan-kegiatan yang di sengaja untuk mengubah statusquo. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang di rencanakan sebagai perancangan dan implementasi inovasi structural, kebijaksanaan baru dan tujuan baru atau suatu perubahan dalam filsafat.

Peranan Pengantar Perubahan

Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertangung jawab atas peranan kepemimpinan daalm proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan di sebut sistem klien. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Program-program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan pengantar perubahan dari luar, mungkin karena keterampilan atau keahlian khusus t\yang di perlukan atau agar tidak mengganggu operasi harian.

Penolakan Terhadap Perubahan

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupun negative. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut

1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.

2.Orang mungkin mengabaikan perubahan.

3.Orang mungkin menolak perubahan.

4.Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut

5.Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya.

Mananjer dan karyawan akan cenderung mendukung perubahan bila mereka di arahkan pada penyebab nyata masalah, di mana hal ini merupakan suatu penyelesaian efektif, dan tidak mempengaruhi mereka secara merugikan. Di samping itu, tanggapan netral- sikap “wait and see”- juga merupakan tanggapan karyawan yang paling sering di lakukan.

Bagaimanapun juga, hambatan utama implementasi kebijaksanaan, tujuan atau metode operasi baru penolakan terhadap anggota organisasi terhasdap perubahan (resistance to change). Petunjuk tentang seberapa kuat penolakan dapat terjadi sering di perlukan bagi keberhasilan program-program perubahan, walaupun kemungkinan terjadinya kecil. Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan:

1.Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.

2.Ketidakterseddiaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada

3.Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dadlam perubahan yang di ususlkan.

Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan

Penolakan terhasdap usulan perubahan merupakan suatu petunjuk bagi manajer bahwa ada sesuatu yang salah dengan usulan atau kesalahan yang di buat dalam penyajiaanya. Oleh karena itu, manajer harus menentukan sebab-sebab nyata penolakan dan kemudian mengatasinya dengan cara-cara yang tepat atau sesuai.

Kotter dan Schlesingger mengemukakan enam cara penangulangan penolakan terhadap perubahan. Tehnik-tehnik ini (sangat bergantung pada situasi)

1.Pemdidikan dan komunikasi.

2.Partisipasi dan komunikasi

3.Kemudahan dan dukungan.

4.Negoisasi dan persetujuan

5Manipulasi dan “bekerja sama”

6.Pelaksanaan dan implicit.

Prorses Pengelolaan Perubahan

Manajemen perubahan memerlulkan pengunaan berbagai proses sistematik yang dapat di perinci menjadi tahapan-tahapan atau subub proses. Banyak model di gunakan untuk proses ini, tetapi yang paling logic dan terkenal adalah penekenan pengantar perubahan. Pengantar perubahan (change agent) adalah induvidu, biasanya dari satuan luar satuan kerja atau organisasi yang sedang di ubah, yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsan proses perubahan.

Proses pengelolaaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah mengarah pada efetivitas organisasi. Pertama., ada redistribusi ini di hasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Berbagai Pendekatan Proses Perubahan Dalam Organiasi

Bila manajemn merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsure-unsure apa saja yang ada dalam organisasi yang akan di ubah. Harold J.Leavit menyatakan bahwa organisasi dapat di ubah melalui pengubahan struktur, tehnologi dan atau orang-orangnya. Pengubahn struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai sistem internal, seperti hubungan-hubungan tangung jawab-wewenang, system komunikasi, aliran kerja, aliran kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja atau hieraerki manajerial. Pengubahan tehnologi informasi berarti pengubahan atau modifikasi factor-faktor untuk mencapai suatu tujuan terentu.

BAB VIII PENGAWASAN

1. Pengertian pengawasan

Menurut Stoner dan Wankel (dalam Subardi,1992:6). “Pengawasan berarti para

manajer berusaha untuk meyakinkan bahwa organisasi bergerak dalam arah atau jalur

tujuan. Apabila salah satu bagian dalam organisasi menuju arah yang salah, para manajer

berusaha untuk mencari sebabnya dan kemudian mengarahkan kembali ke jalur tujuan

yang benar “.

Sementara itu menurut McFarland (dalam Handayaningrat, 1994:143). “Control is

Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 2, No. 1, Maret 2000: 43 – 56

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

46

the process by which an executive gets the performance of his subordinates to correspond

as closely as possible to chosen plans, orders, objectives, or policies “. (Pengawasan

ialah suatu proses dimana pimpinan ingin mengetahui apakah hasil pelaksanaan pekerjaan

yang dilakukan oleh bawahannya sesuai dengan rencana, perintah, tujuan, atau

kebijaksanaan yang telah ditentukan ).

Selanjutnya Smith (dalam Soewartojo, 1995:131-132) menyatakan bahwa:

“Controlling“ sering diterjemahkan pula dengan pengendalian, termasuk di dalamnya

pengertian rencana-rencana dan norma-norma yang mendasarkan pada maksud dan tujuan

manajerial, dimana norma-norma ini dapat berupa kuota, target maupun pedoman

pengukuran hasil kerja nyata terhadap yang ditetapkan. Pengawasan merupakan kegiatankegiatan

dimana suatu sistem terselenggarakan dalam kerangka norma-norma yang

ditetapkan atau dalam keadaan keseimbangan bahwa pengawasan memberikan gambaran

mengenai hal-hal yang dapat diterima, dipercaya atau mungkin dipaksakan, dan batas

pengawasan (control limit) merupakan tingkat nilai atas atau bawah suatu sistem dapat

menerima sebagai batas toleransi dan tetap memberikan hasil yang cukup memuaskan.

Dalam manajemen, pengawasan (controlling) merupakan suatu kegiatan untuk

mencocokkan apakah kegiatan operasional (actuating) di lapangan sesuai dengan rencana

(planning) yang telah ditetapkan dalam mencapai tujuan (goal) dari organisasi. Dengan

demikian yang menjadi obyek dari kegiatan pengawasan adalah mengenai kesalahan,

penyimpangan, cacat dan hal-hal yang bersifat negatif seperti adanya kecurangan,

pelanggaran dan korupsi.

2. Pengertian Korporasi

Muladi (1991:12-15) telah mengemukakan berbagai pengertian mengenai korporasi,

dikutip dari berbagai sumber yang antara lain adalah :

a. Menurut Subekti dan Tjitrosudibyo. “Corporatie atau korporasi adalah suatu perseroan

yang merupakan badan hukum”.

b. Menurut Pramadya Puspa. “ Korporasi atau badan hukum adalah suatu perseroan

yang merupakan badan hukum; korporasi atau perseroan disini yang dimaksud

adalah suatu perkumpulan atau organisasi yang oleh hukum diperlakukan seperti

seorang manusia (persona) ialah sebagai pengemban (atau pemilik) hak dan kewajiban

memiliki hak menggugat ataupun digugat di muka pengadilan. Contoh badan hukum

itu adalah PT. (Perseroan Terbatas), N.V. (Namloze Vennootschap) dan yayasan

(Sticting); bahkan negarapun juga merupakan badan hukum “.

c. Menurut Abdurachman “Corporation” (Korporasi; Perseroan) adalah suatu kesatuan

menurut hukum atau sesuatu badan susila yang diciptakan menurut undang-undang

sesuatu negara untuk menjalankan suatu usaha atau aktivitas atau kegiatan lainnya

yang sah. Badan ini dapat dibentuk untuk selama-lamanya atau untuk sesuatu jangka

waktu terbatas, mempunyai nama dan identitas yang dengan nama dan identitas itu

dapat dituntut dimuka pengadilan, dan berhak akan mengadakan sesuatu persetujuan

menurut kontrak dan melaksanakannya menurut kontrak dan melaksanakan semua

fungsi lainnya yang seseorang dapat melaksanakannya menurut undang-undang suatu

negara. Pada umumnya suatu corporation dapat merupakan suatu organisasi

pemerintah, setengah pemerintah atau partikelir”.

Fungsi Pengawasan dalam Penyelenggaraan Manajemen Korporasi (Sentot Harman Glendoh)

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

47

Didasari pada pengertian-pengertian tersebut diatas, yang akan di bahas dalam karya

tulis ini adalah pengawasan dalam organisasi pemerintah, badan usaha milik negara,

badan usaha koperasi dan badan usaha swasta.

PEMBAHASAN

1. Pembahasan Deskriptif Teoritis

Dari berbagai pengertian tentang pengawasan yang telah disebutkan, dapat diketahui

jelas bahwa pengawasan berorientasi kepada tujuan perusahaan, perencanaan dan

pelaksanaannya. Pengawasan berupaya membetulkan kesalahan arah, untuk dikembalikan

pada jalur yang benar. Pengawasan men-cek apakah pekerjaan yang dilaksanakan telah

sesuai dengan arah tujuan yang sudah ditetapkan. Pengawasan meliputi aspek penelitian

apakah hasil yang dicapai telah sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Pengawasan

untuk mengetahui apakah hasil pelaksanaan pekerjaan yang dilaksanakan bawahan sesuai

dengan kebijaksanaan pimpinan.

Fungsi pengawasan atau yang lebih dikenal dengan Controlling tidak dapat berdiri

sendiri, melainkan selalu terkait dengan fungsi-fungsi manajemen yang lain yang paling

sederhana yaitu Planning, Organizing dan Actuating.

Dengan demikian fungsi pengawasan terkait dengan korporasi, yang menurut Subekti

dan Sudibjo korporasi adalah suatu perseroan yang merupakan badan hukum. Selanjutnya

Puspa memberikan contoh badan hukum antara lain adalah Perseroan Terbatas (PT) dan

Yayasan. Sementara itu Abdurachman menjelaskan bahwa pada umumnya korporasi

dapat merupakan organisasi pemerintah, setengah pemerintah atau partikelir.

Dalam korporasi pemerintah, fungsi pengawasan merupakan suatu kegiatan untuk

mencocokkan apakah kegiatan operasional dilapangan sesuai dengan rencana yang telah

ditetapkan. Kegiatan ini dapat disimak dari rencana pembangunan yang terbagi dalam

Pembangunan jangka panjang ( dua puluh lima tahun ), jangka menengah ( lima tahun )

dan jangka pendek ( satu tahun ). Yang menjadi obyek dari kegiatan pengawasan adalah

adanya kemungkinan terjadinya kesalahan, penyimpangan, kecurangan, pelanggaran.

Kesalahan bisa terjadi karena miskomunikasi, penyimpangan bisa terjadi karena

kesengajaan menggunakan sebagian dana pelaksanaan pembangunan untuk kepentingan

pribadi. Pelanggaran bisa terjadi karena baik disengaja atau tidak sengaja pelaksanaan

pembangunan tidak sesuai dengan ketentuan dan peraturan yang telah ditetapkan.

Berbagai bentuk kesalahan, penyimpangan, kecurangan dan pelanggaran untuk

kepentingan pribadi, keluarga atau kelompok dapat diartikan sebagai tindak kejahatan

korupsi (penjelasan pasal 1 Undang-undang Republik Indonesia nomor 3 tahun 1971

tentang tindak pidana korupsi).

2. Pembahasan Operasional Fungsi Pengawasan

Untuk mengatasi adanya kesalahan, penyimpangan, kecurangan dan pelanggaran

terhadap rencana yang telah ditetapkan, maka korporasi (pemerintah, badan usaha milik

negara, badan usaha koperasi dan badan usaha swasta) menetapkan berbagai peraturan

Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 2, No. 1, Maret 2000: 43 – 56

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

48

dan ketentuan pengawasan, yaitu :

2.1 Pengawasan pada korporasi pemerintah

Ada berbagai jenis pengawasan yang dilakukan oleh pemerintah, yaitu :

a. Berdasarkan pasal 23 ayat 5 Undang-undang Dasar 1945.

Untuk memeriksa tanggung jawab keuangan negara diadakan suatu Badan Pemeriksa

Keuangan (BPK). Selanjutnya keberadaan Badan Pemeriksa Keuangan diatur

berdasarkan Undang-undang nomor 5 tahun 1973 dengan tugas dan kewajiban

memeriksa tanggung jawab pemerintah tentang keuangan negara dan memeriksa

semua pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara. Hasil pemeriksaan

diberitahukan kepada Dewan Perwakilan Rakyat. Apabila suatu pemeriksaan

menggunakan hal-hal yang menimbulkan sangkaan tindak pidana atau perbuatan yang

merugikan keuangan negara, maka Badan Pemeriksa Keuangan memberikan masukan

kepada pemerintah.

b. Berdasarkan Keputusan Presiden nomor 15 tahun 1984.

Kepres ini adalah mengenai Susunan Organisasi Departemen. Pada setiap Departemen

disamping terbagi dalam Direktorat Jenderal menurut kebutuhan ada jabatan

Sekretaris Jenderal dan Inspektur Jenderal.

Tugas pengawasan dalam setiap Departemen ditangani oleh Inspektur Jenderal,

berlanjut pada tingkat Propinsi pengawasannya ditangani oleh Inspektur Wilayah

Propinsi (Irwilprop) dan pada tingkat Kabupaten/ Kotamadya pengawasannya

ditangani oleh Inspektur Wilayah Kabupaten/Kotamadya (Irwilkab / Irwilkod).

c. Berdasarkan Instruksi Presiden nomor 5 tahun 1983.

1) Pengawasan Atasan Langsung.

Semua pimpinan di setiap satuan organisasi pemerintah menciptakan pengawasan

melekat dan meningkatkan pengawasan di lingkungan tugasnya masing-masing.

Pengawasan melekat melalui penggarisan struktur organisasi yang jelas mengenai

tugas dan fungsinya. Rincian kebijaksaan dibuat secara tertulis sebagai pegangan

bawahan. Rencana kerja dibuat dengan menggambarkan kegiatan yang harus

dilaksanakan. Prosedur kerja dibuat secara jelas sebagai petunjuk pelaksanaan kerja

dari atasan kepada bawahan. Setiap hasil kerja dicatat dan dibuat laporan sebagai

pertanggung jawaban pelaksanaan tugas kepada atasannya. Pembinaan personil

secara terus menerus agar dalam melaksanakan tugasnya tidak bertentangan

dengan maksud dan tujuannya. Dalam mewujudkan pengawasan melekat diatur

dengan Instruksi Presiden nomor 1 tahun 1989 yang ditindak lanjuti dengan

Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara nomor 93/Menpan/1989.

2) Pengawasan Fungsional.

Kebijaksanaan pengawasan fungsional digariskan oleh Presiden dengan

menugaskan kepada wakil Presiden untuk terus menerus memimpin dan mengikuti

pelaksanaan pengawasan. Dalam pengawasan fungsional MENKO EKUIN

WASBANG ditunjuk sebagai koordinator pelaksanaan pengawasan yang dilakukan

oleh Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP), Inspektorat

Jenderal Departemen dan Inspektorat Wilayah Propinsi.

Kegiatan pengawasan fungsional dilakukan berdasarkan Rencana Program Kerja

Pengawasan Tahunan yang disusun oleh BPKP menurut petunjuk dari Menko

Ekuin Wasbang. Pelaksanaannya dilakukan secara berjenjang yaitu aparat

Fungsi Pengawasan dalam Penyelenggaraan Manajemen Korporasi (Sentot Harman Glendoh)

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

49

pengawasan fungsional melaksanakan pengawasan menurut petunjuk dari Menteri

yang dikoordinir oleh BPKP dan hasilnya dibahas dalam koordinasi Menko Ekuin

Wasbang sebagai bahan materi penyusunan Rencana Program Kerja Pengawasan

Tahunan yang disusun berdasarkan prioritas.

d. Pengawasan Masyarakat.

Pengawasan masyarakat dilaksanakan dengan memperhatikan temuan-temuan yang

disampaikan oleh masyarakat melalui kotak pos 5000 yangdisediakan oleh wakil

Presiden sebagai upaya menampung keluhan dan saran-saran dari masyarakat

mengenai perilaku pejabat dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya. Keluhan dan

saran dari masyarakat tersebut ditindak lanjuti, oleh Wakil Presiden dilacak dan

diteruskan kepada Menteri menurut bidangnya untuk diadakan pemeriksaan

dilapangan apakah informasi dari masyarakat tersebut benar-benar terjadi.

Disamping pengawasan masyarakat yang ditampung melalui kotak pos 5000,

pengawasan masyarakat juga dapat berupa informasi dari berita-berita yang ditulis di

media cetak yaitu surat kabar, majalah dan sebagainya.

2.2 Pengawasan pada korporasi BUMN (Badan Usaha Milik Negara)

Pengawasan Badan Usaha Milik Negara diatur berdasarkan Peraturan Pemerintah

nomor 3 tahun 1983. Ada tiga jenis badan usaha milik negara, yaitu Perusahaan Jawatan

(PERJAN), Perusahaan Umum (PERUM) dan Perusahaan Perseroan (PERSERO).

a. Pembinaan dan Pengawasan PERJAN.

PERJAN berusaha di bidang penyediaan jasa-jasa bagi masyarakat termasuk

pelayanan terhadap masyarakat.

Pembinaaan PERJAN dilakukan oleh Menteri yang dalam pelaksanaannya dibantu

secara teknis operasional oleh Direktorat Jenderal dan secara administratif oleh

Sekretaris Jenderal.

Direktur Jenderal dan Sekretaris Jenderal, dalam melaksanakan pembinaan PERJAN

menerima petunjuk dari dan melaporkan segala sesuatunya kepada Menteri.

Pengawasan PERJAN dilakukan oleh Menteri dan secara teknis dilakukan oleh

Direktur Jenderal dan secara administratif di bidang keuangan dan personalia oleh

Sekretaris Jenderal.

Tugas-tugas pengawasan yang meliputi pemeriksaan, pengujian dan penilaian serta

pengusutan terhadap PERJAN dilaksanakan oleh Inspektur Jenderal.

Pemeriksaan keuangan PERJAN dilakukan oleh Menteri Keuangan yang secara teknis

dilaksanakan oleh Direktur Jenderal Pengawasan Keuangan Negara dengan

memeriksa laporan tahunan PERJAN. Hasil pemeriksaan keuangan PERJAN

disampaikan kepada Menteri yang membidangi, Menteri Keuangan dan Direktur

Utama PERJAN.

b. Pembinaan dan Pengawasan PERUM.

PERUM berusaha di bidang pelayanan bagi kemanfaatan umum disamping untuk

mendapatkan keuntungan.

Pembinaan PERUM dilakukan oleh Menteri yang membidangi dibantu oleh Direktur

Jenderal menurut bidang tugasnya.

Pengawasan PERUM dilakukan oleh Dewan Pengawas yang dibentuk dan

bertanggung jawab kepada Menteri.

Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 2, No. 1, Maret 2000: 43 – 56

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

50

Dewan Pengawas bertugas melaksanakan pengawasan terhadap pengelolaan

perusahaan termasuk pelaksanaan rencana kerja dan anggaran perusahaan.

Dewan Pengawas dalam melaksanakan tugasnya berkewajiban :

1) Memberikan pendapat dan saran kepada Menteri melalui Direktur Jenderal

mengenai rancangan kerja dan anggaran perusahaan serta laporan-laporan dari

Direksi.

2) Mengawasi pelaksanaan rencana kerja dan anggaran perusahaan serta

menyampaikan hasil penialaiannya kepada Menteri dengan tembusan kepada

Direktur Jenderal dan Direksi Perusahaan.

3) Mengikuti perkembangan kegiatan perusahaan dan dalam hal perusahaan

menunjukkan gejala kemunduran segera melaporkan kepada Menteri dengan

tembusan Direktur Jenderal dengan disertai saran langkah perbaikan yang harus

ditempuh.

4) Memberikan pendapat dan saran kepada Menteri dengan tembusan Direktur

Jenderal dan Direksi mengenai setiap masalah lainnya yang dianggap penting bagi

pengelolaan perusahaan.

5) Melakukan tugas-tugas pengawasan lain yang ditentukan oleh Menteri.

6) Memberikan laporan kepada Menteri dan Menteri Keuangan secara berkala

(triwulan dan tahunan) serta setiap waktu yang diperlukan mengenai

perkembangan perusahaan dan hasil kegiatan pengawasan.

Wewenang Dewan Pengawas dalam melaksanakan tugasnya adalah :

1) Melihat buku-buku dan surat-surat serta dokumen-dokumen perusahaan,

memeriksa keadaan kas dan memeriksa kekayaan perusahaan.

2) Memasuki pekarangan-pekarangan, gedung-gedung, dan kantor-kantor

perusahaan.

3) Meminta penjelasan-penjelasan dari pimpinan perusahaan mengenai segala

persoalan yang menyangkut pengelolaan perusahaan.

4) Meminta Direksi untuk menghadari rapat Dewan Pengawas.

5) Menghadiri rapat Direksi dan memberikan pandangan-pandangan terhadap halhal

yang dibicarakan.

c. Pembinaan dan Pengawasan PERSERO.

PERSERO bertujuan memupuk keuntungan dan berusaha di bidang-bidang yang dapat

mendorong perkembangan di sektor swasta dan koperasi, di luar bidang usaha

PERJAN dan PERUM.

Pada setiap PERSERO dibentuk Dewan Komisaris yang bertanggung jawab kepada:

1) Rapat Umum Pemegang Saham dalam hal seluruh saham dimiliki oleh Negara.

2) Menteri Keuangan dalam Rapat Umum Pemegang Saham dalam hal seluruh

saham dimiliki oleh Negara.

Dewan Komisaris mewakili kepentingan pemegang saham. Dewan Komisaris

bertugas melakukan pengawasan terhadap pengelolaan perusahaan termasuk

pelaksanaan rencana kerja dan anggaran perusahaan, ketentuan-ketentuan Anggaran

Dasar dan Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham. Dewan Komisaris melakukan

tugas, wewenang dan tanggung jawabnya sesuai dengan ketentuan-ketentuan

Anggaran Dasar PERSERO dan menjalankan keputusan-keputusan dan petunjukpetunjuk

Menteri selaku kuasa pemegang saham dan Menteri Keuangan selaku

pemegang saham/Rapat Umum Pemegang Saham serta ketentuan perundangFungsi

Pengawasan dalam Penyelenggaraan Manajemen Korporasi (Sentot Harman Glendoh)

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

51

undangan yang berlaku.

Dewan Komisaris dalam melaksanakan tugasnya berkewajiban :

1) Memberikan pendapat dan saran kepada Rapat Umum Pemegang Saham,

Menteri Keuangan selaku kuasa Pemegang Saham mengenai rencana kerja dan

anggaran perusahaan serta perubahan / tambahannya, laporan keuangan tahunan,

laporan berkala dan laporan-laporan lainnya dari Direksi.

2) Mengawasi pelaksanaan rencana kerja dan anggaran perusahaan serta

memberikan pendapat dalam Rapat Umum Pemegang Saham kepada Menteri

Keuangan selaku Kuasa Pemegang Saham / Rapat Umum Pemegang Saham

dengan tembusan Direksi PERSERO.

3) Mengikuti perkembangan kegiatan perusahaan dan dalam hal perusahaan

menunjukkan gejala kemunduran, segera melaporkan kepada Rapat Umum

Pemegang Saham, Menteri Keuangan selaku Pemegang Saham dan Menteri selaku

kuasa pemegang saham dengan disertai saran mengenai langkah perbaikan yang

harus ditempuh.

4) Memberikan pendapat dan saran kepada Rapat Umum Pemegang Saham,

Menteri Keuangan selaku pemegang saham dan Menteri selaku kuasa pemegang

saham serta Direksi PERSERO mengenai setiap persoalan, yang dianggap penting

bagi pengelolaan perusahaan.

5) Melakukan tugas-tugas pengawasan lainnya yang ditentukan oleh Menteri

Keuangan selaku Pemegang Saham dan Menteri selaku kuasa pemegang saham.

6) Memberikan laporan kepada Menteri Keuangan selaku Pemegang Saham secara

berkala ( triwulan, tahunan ) serta pada setiap waktu yang diperlukan mengenai

perkembangan PERSEO dan hasil pelaksanaaan tugas Dewan Komisaris.

Dalam melaksanakan tugasnya Dewan Komisaris wajib memperhatikan :

1) Pedoman dan petunjuk-petunjuk Rapat Umum Pemegang Saham, Menteri selaku

kuasa Pemegang Saham dan Menteri Keuangan selaku Pemegang Saham dengan

senantiasa memperhatikan effisiensi perusahaan.

2) Ketentuan dalam anggaran Dasar PERSERO serta ketentuan perundang-undangan

yang berlaku.

3) Pemisahan tugas pengawasan dengan tugas penugasan PERSERO yang

merupakan tugas dan tanggung jawab Direksi.

Dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya Dewan Komisaris mempunyai

wewenang sebagai berikut :

1) Melihat buku-buku dan surat-surat serta dokumen-dokumen lainnya, memeriksa

keadaan kas dan memeriksa kekayaan perusahaan lainnya.

2) Memasuki pekarangan – pekarangan , gedung-gedung , dan kantor-kantor yang

dipergunakan perusahaan.

3) Meminta penjelasan – penjelasan dari pimpinan perusahaan mengenai segala

persoalan yang menyangkut penguasaan dan pengurusan perusahaan.

4) Meminta Direksi dan atau pejabat lainnya dengan sepengetahuan Direksi

untuk menghadiri Rapat Dewan Komisaris.

5) Menghadiri rapat Direksi dan memberikan pandangan-pandangan terhadap

hal-hal yang dibicarakan.

Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 2, No. 1, Maret 2000: 43 – 56

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

52

2.3 Pengawasan pada Korporasi BUMK (Badan Usaha Milik Koperasi)

Perkoperasian diatur berdasarkan Undang-undang nomor 25 tahun 1992. Dalam pasal

21 Undang-undang nomor 25 tahun 1992, ditegaskan bahwa perangkat organisasi

Koperasi terdiri dari Rapat Anggota, Pengurus dan Pengawas. Selanjutnya mengenai

pengawas diatur dalam pasal 38, 39 dan 40.

Dalam pasal 38 ditegaskan bahwa Pengawas dipilih dari / dan oleh anggota Koperasi

dalam Rapat Anggota. Pengawas bertanggung jawab kepada Rapat Anggota. Persyaratan

untuk dapat dipilih dan diangkat sebagai anggota Pengawas ditetapkan dalam Anggaran

Dasar.

Dalam pasal 39 ditegaskan bahwa Pengawas bertugas melakukan pengawasan

terhadap pelaksanaan kebijakan dan pengelolaan koperasi dan membuat laporan tertulis

tentang hasil pengawasannya. Pengawas berwenang meneliti catatan yang ada pada

koperasi dan mendapatkan segala keterangan yang diperlukan. Pengawas harus

merahasiakan hasil pengawasannya terhadap pihak ketiga.

Dalam pasal 40 ditegaskan bahwa Koperasi dapat meminta jasa audit akuntan publik.

Dalam pengawasan Koperasi ada dua pengawas yaitu pengawas ekstern dan pengawas

intern. Pengawas Ekstern adalah pengawas dari pemerintah dalam hal ini Departemen

Koperasi dan Pembinaan Pengusaha Kecil. Pengawas dari pemerintah bersifat pembinaan

administrasi dan pengembangan dalam bentuk penyuluhan dan pendidikan / latihan.

Pengawas Intern adalah badan pemeriksa kegiatan pengawasan intern meliputi

pengawasan kebijaksanaan pengurus dan kegiatan operasional meliputi keuangan,

personil dan hal-hal yang menyangkut pengadaan barang dan lain-lain agar tidak

menyimpang dari perencanaan dan tujuan yang telah ditetapkan.

Dalam pengawasan, perlu ada standar pedoman, pencocokan kegiatan dengan

perencanaan dan perbaikan. Dalam mengawasi persediaan koperasi, Pemeriksa harus

memeriksa tentang adanya ketidak cocokan jumlah yang tertulis dalam catatan dengan

jumlah fisiknya ( Sukamdiyo, 1996 : 144 – 145 ), yang terjadi karena adanya kebocoran

tempat penyimpanan, kesalahan hitung / ukur / timbang, kesalahan menulis dan mencatat,

pencurian / kehilangan, barang rusak, susut / menguap dan sebagainya.

2.4 Pengawasan pada Korporasi BUMS ( Badan Usaha Milik Swasta)

Ada beberapa bentuk badan usaha swasta yaitu perusahaan perseorangan yang dikenal

dengan Usaha Dagang (UD) disebut juga Perusahaan Dagang (PD), Firma (Fa),

Comanditer Venonschaf (CV) dan Perseroan Terbatas (PT).

Perusahaan perseorangan, karena perusahaan ini merupakan usaha yang masih kecil

dan dikelola oleh keluarga sendiri saja, maka pengawasannya dilakukan oleh pemilik

dalam hal ini biasanya adalah kepala keluarga. Firma adalah perusahaan yang beridentitas

sekutu jumlahnya tidak banyak, oleh sebab itu pengelolaan perusahaan juga dikerjakan

bersama. CV, sekutunya terbagi dua yaitu sekutu aktif atau sekutu komplementer dan

sekutu pasif atau sekutu komanditer. Sekutu aktif yang bertindak sebagai pengurus dan

sebagai pengelola perusahaan. Sedangkan sekutu pasif aktivitasnya terbatas pada

pemasok modal saja. Pengawasan kegiatan CV berada pada semua sekutu baik sekutu

aktif maupun sekutu pasif. Semua sekutu setiap saat terbuka untuk mengetahui kondisi

perusahaan.

Untuk perusahaan yang berstatus PT, diatur dalam Undang-undang nomor 1 tahun

Fungsi Pengawasan dalam Penyelenggaraan Manajemen Korporasi (Sentot Harman Glendoh)

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

53

1995. Pengawasan PT dilaksanakan oleh Rapat Umum Pemegang Saham dan oleh

Dewan Komisaris. Dalam PT. kekuasaan tertinggi berada pada RUPS, oleh sebab itu

pengangkatan dan pemberhentian Komisaris dan Direksi juga ditentukan oleh RUPS,

kecuali pada pengangkatan dan pemberhentian untuk pertama kali ditentukan dalam

Anggaran Dasar yang dibuat dihadapan dan oleh Notaris yang kemudian harus disahkan

oleh Menteri Kehakiman sebagai syarat bagi sebuah PT, untuk berstatus sebagai badan

hukum. RUPS berhak memperoleh segala keterangan yang berkaitan dengan PT. dari

Direksi dan dari Komisaris. RUPS dapat berupa RUPS tahunan dan RUPS yang

diselenggarakan sewaktu-waktu berdasarkan kebutuhan.

Penyelenggaraan RUPS dilakukan atas prakarsa Direksi dan dapat juga

diselenggarakan atas permintaan satu pemegang saham atau lebih yang mewakili seper

sepuluh bagian dari jumlah seluruh saham dengan hak suara yang sah atau dapat juga

jumlahnya lebih kecil menurut ketentuan yang telah ditetapkan dalam Anggaran Dasar.

Keputusan RUPS diambil berdasarkan musyawarah untuk mufakat, apabila musyawarah

untuk mufakat tidak dapat dicapai, keputusan dapat diambil berdasarkan suara terbanyak.

Dalam PT, yang menjadi pengurus adalah Direksi. Jumlah anggota Direksi bagi PT.

terbuka paling sedikit adalah dua orang, sedangkan bagi PT. yang tidak mengerahkan

dana masyarakat jumlah anggota Direksinya dalam Undang-undang nomor 1 tahun 1995

tidak ditentukan, dengan demikian jumlah anggota Direksinya disesuaikan menurut

kebutuhan sebagaimana yang tertulis dalam akta pendirian sebagai anggaran dasar

perusahaan. Pembagian tugas dan wewenang serta besarnya penghasilan Direksi

ditetapkan oleh RUPS. Direksi bertanggung jawab penuh atas pengurusan perusahaan

untuk kepentingan dan tujuan perusahaan.

Setiap anggota Direksi wajib dengan etikad baik dan penuh tanggung jawab

menjalankan tugas untuk kepentingan dan usaha perusahaan serta bertanggung

jawab penuh secara pribadi apabila bersalah atau lalai dalam menjalankan tugasnya.

Direksi berkewajiban membuat, memelihara dan menyimpan Daftar Pemegang Saham,

risalah RUPS, risalah rapat Direksi dan pembukuan perusahaan. Pemegang saham dapat

memeriksa dan mendapatkan salinan Daftar Pemegang Saham, risalah RUPS dan risalah

rapat Direksi dan pembukuan setelah mengajukan permohonan tertulis dan mendapatkan

ijin dari Direksi. Dalam hal mengalihkan atau menjadikan jaminan utang seluriuh atau

sebagian besar kekayaan perusahaan, Direksi harus meminta persetujuan kepada RUPS.

Keputusan RUPS untuk mengalihkan atau menjadikan jaminan utang seluruh atau

sebagian besar kekayaaan perusahaan adalah sah apabila RUPS dihadiri oleh pemegang

saham yang mewakili paling sedikit tiga perempat bagian dari seluruh saham dengan hak

suara sah dan disetujui oleh paling sedikit tiga perempat bagian dari jumlah suara

tersebut.

Perusahaan berstatus PT. memiliki Komisaris, wewenang dan kewajibannya

ditetapkan dalam Anggaran Dasar. Komisaris PT. (terbuka) paling sedikit dua orang.

Pengangkatan dan pemberhentian Komisaris dilakukan oleh RUPS, kecuali untuk

pertama kalinya pengangkatan dan pemberhentian dicantumkan dalam Akta Pendirian

sebagai Anggaran Dasar Perusahaan. Tugas Komisaris adalah mengawasi kebijaksanaan

Direksi dalam menjalankan perusahaan serta memberikan nasehat kepada Direksi.

3. Pembahasan Mengenai Kejahatan Korupsi

Dari fungsi pengawasan, yang akan tampak adalah kendala-kendala dalam

Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 2, No. 1, Maret 2000: 43 – 56

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

54

penyelenggaraan korporasi. Hal-hal yang menjadi obyek pengawasan yaitu mengenai

kesalahan, penyimpangan, cacat dan hal-hal yang bersifat negatif seperti kecurangan,

pelanggaran dan korupsi.

Dari sejumlah kendala-kendala tersebut masalah korupsi telah benar-benar

memprihatinkan. Kejahatan korupsi cenderung dikonotasikan sebagai penyakit birokrasi.

Penyakit ini banyak terjadi pada negara-negara yang sedang berkembang termasuk negara

Republik Indonesia. Korupsi direalisasi oleh birokrasi dengan perbuatan menggunakan

dana keuangan negara yang seharusnya digunakan untuk kepentingan umum, digunakan

untuk kepentingan pribadi. Korupsi tidak selalu identik dengan penyakit birokrasi pada

instansi pemerintah, pada instansi swastapun sering terjadi korupsi yang dilakukan oleh

birokrasinya, demikian juga pada instansi koperasi. Korupsi merupakan perbuatan yang

tidak jujur, perbuatan yang merugikan dan perbuatan yang merusak sendi-sendi

kehidupan instansi, lembaga, korp dan tempat bekerja birokrasi.

Pendorong seseorang untuk melakukan tindak korupsi beraneka ragam, antara lain

karena pendapatan atau gaji yang tidak mencukupi untuk kebutuhan hidup, sehingga

berbuat melakukan penyalah gunaan kesempatan dan penyalah gunaan kekuasaan untuk

memperkaya diri.

Korupsi terkait erat dengan penerimaan gaji yang kurang, bentuknya adalah upaya

penyuapan. Pertemuan antara kurangnya gaji dan penyuapan sulit sekali dilacak, karena

keduanya akan bersikap tutup mulut. Korupsi yang lebih kasar yaitu berbentuk pemerasan

dan pencurian. Pemerasan dilakukan dengan permintaan “pembayaran uang atau jasa“

sebagai balas budi dan imbalan atas fasilitas yang diberikan oleh pejabat, dalam korporasi

kepada pihak-pihak yang sangat memerlukan mendapatkan fasilitas secara tidak wajar.

Sedangkan pencurian dilakukan oleh pejabat dengan menyalah gunakan kewenangannya

terhadap harta kekayaan kedinasan untuk keperluan pribadinya. Menurut Dahlan (1983 :

39), korupsi adalah penggunaan wewenang atau pengaruh yang ada pada kedudukan

seseorang petugas atau pejabat, yang menyimpang dari ketentuan dan peraturan mengenai

tugas dan kewajibannya, untuk kepentingan atau keuntungan perorangan baik diri pribadi,

keluarga atau suatu kelompok.

Dengan pengertian korupsi ini, maka korupsi tidak hanya berada pada lingkungan

korporasi pemerintah saja, tetapi juga dapat beraksi dilingkungan korporasi badan usaha

milik negara, badan usaha koperasi dan badan usaha swasta.

Fungsi pengawasan sebenarnya telah dilaksanakan pada setiap korporasi pemerintah,

badan usaha milik negara, badan usaha koperasi dan badan usaha swasta. Mengapa masih

terjadi korupsi, karena kunci keberadaan korupsi ada ditangan petugas atau pejabat yang

sulit dideteksi.

Penyebab korupsi khususnya di negara berkembang antara lain adalah gaji kurang

dibanding kebutuhan selalu meningkat, manajemen yang kurang baik dan kontrol yang

kurang efektif dan efisien.

Tempat-tempat sebagai sumber korupsi antara lain adalah proyek-proyek

pembangunan fisik, pengadaan barang, bea dan cukai, perpajakan, pemberian ijin usaha

dan fasilitas kredit perbankan (Soedomo, dalam Soewartojo, 1995:29). Sementara itu,

bentuk dan jenis korupsi antara lain adalah pungutan liar dalam bentuk korupsi uang

negara, menghindari pajak dan bea cukai, pemerasan, penyuapan, imbalan jasa dalam

pemberian ijin pungutan di pos-pos pencegatan kendaraan dan sebagainya (Soedjono,

1977:81).

Memperhatikan penyebab dan tempat-tempat sebagai sumber korupsi serta bentuk

Fungsi Pengawasan dalam Penyelenggaraan Manajemen Korporasi (Sentot Harman Glendoh)

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

55

atau jenis korupsi sebagaimana disebutkan diatas, maka jelas bahwa korupsi berhubungan

erat dengan sikap mental dan kejujuran dari pejabat atau petugas. Korupsi tidak terlepas

dari keteladanan pimpinan dalam korporasi. Pemberantasan korupsi tidak mungkin

sukses, selama pimpinan dan pejabat atau petugas berperilaku tidak jujur dan melakukan

kolusi dengan pihak terkait dengan kekuasaan dan kewenangannya atau justru berkolusi

dengan bawahannya untuk mendapatkan upeti.

KESIMPULAN

Fungsi pengawasan dalam penyelenggaraan manajemen korporasi sangat diperlukan

untuk mencegah berbagai kendala pelaksanaan kegiatan setiap organisasi dilingkungan

pemerintah, badan usaha milik negara, badan usaha koperasi dan badan usaha swasta.

Cara-cara pengawasan dalam korporasi yang telah ditetapkan sebagai pedoman

pelaksanaan adalah:

1. Pengawasan pada korporasi pemerintah dilaksanakan :

a. Berdasarkan pasal 23 ayat 5 Undang-undang Dasar 1945 yaitu untuk mengawasi

tanggung jawab keuangan negara diselenggarakan Badan Pemeriksa Keuangan.

b. Berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 15 tahun 1984 yaitu pengawasan yang

diselenggarakan oleh Irjen, Irwilprop dan Irwilkab / Irwilkod.

c. Berdasarkan Instruksi Presiden nomor 5 tahun 1983 (pengawasan atasan langsung

dan pengawasan fungsional).

d. Untuk pengawasan masyarakat, ditampung melalui kotak pos 5000.

2. Pengawasan pada korporasi Badan Usaha Milik Negara.

Dilaksanakan berdasarkan Peraturan Pemerintah nomor 3 tahun 1983.

3. Pengawasan pada korporasi Badan Usaha Koperasi.

Dilaksanakan berdasarkan Undang-undang nomor 25 tahun 1992.

4. Pengawasan pada Korporasi Badan Usaha Swasta.

Khusus untuk PT dilaksanakan berdasarkan Undang-undang nomor 1 tahun 1995.

Sedangkan untuk Usaha Dagang atau Perusahaan Dagang oleh Kepala Keluarga,

pengawasan Firma dan CV dilakukan oleh para sekutunya secara bersama-sama dan

terbuka.

Kendala dalam penyelenggaraan manajemen korporasi yang sangat sulit diberantas

adalah korupsi karena korupsi bermuara dari sikap mental kejujuran pribadi setiap pejabat

atau petugas.

Oleh sebab itu keberhasilan untuk memberantas korupsi akan tergantung dari

kemampuan semua pejabat atau petugas untuk membuat dirinya sendiri menjadi seorang

yang jujur dalam melaksanakan tugas, kewajiban, wewenang dan tanggung jawabnya.

Disamping sikap jujur, pejabat dan petugas dalam korporasi harus berani menolak

perilaku ajakan berbuat korupsi, kolusi dan nepotisme dalam berbagai bentuk dari pihakpihak

yang secara bersembunyi meminta sesuatu fasilitas dan kesempatan dengan

imbalan uang, barang dan jasa yang dapat memperkaya pejabat dan petugas korporasi.

Untuk menunjang keberadaan sikap jujur dan keberanian menolak korupsi, kolusi dan

nepotisme tersebut, korporasi perlu selalu sadar dan berbuat nyata dalam meningkatkan

kesejahteraan seluruh pegawai atau karyawan sesuai kemampuan korporasi dengan

tingkat kesenjangan yang wajar yang dilaksanakan secara transparan.

DAFTAR PUSTAKA

Dahlan, A. M, 1983, Pengawasan Pembangunan, Majalah Prisma, No.2, Pebruari 1983.

Handayaningrat, S., 1994, Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Manajemen, CV. Haji

Masagung, Jakarta.

Muladi, 1991, Pertanggung jawaban Korporasi Dalam Hukum Pidana, Bagian Penerbit

Sekolah Tinggi Hukum, Bandung.

Republik Indonesia, Undang-undang Dasar 1945.

………., Undang-undang nomor 3 tahun 1971, tentang Tindak Pidana Korupsi.

………., Undang-undang nomor 25 tahun 1992, tentang Perkoperasian.

………., Undang-undang nomor 1 tahun 1995, tentang Perseroan Terbatas.

………., Peraturan Pemerintah nomor 3 tahun 1983, tentang Pembinaan dan Pengawasan

Perjan, Perum dan Persero.

………., Keputusan Presiden nomor 15 tahun 1984, tentang Susunan Organisasi

Departemen.

………., Instruksi Presiden nomor 15 tahun 1983, tentang Pengawasan Pembangunan.

………., Instruksi Presiden nomor 1 tahun 1989, tentang Pengawasan Melekat.

………., Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Pemerintah nomor 93/Menpan/

1989, tentang Petunjuk Pelaksanaan Pengawasan Melekat.

Subardi, A., 1992, Dasar – Dasar Manajemen, Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu

Ekonomi YKPN, Yogyakarta.

Sukamdiyo, I., 1996, Manajemen Koperasi, Penerbit Erlangga.

Soedjono, D., 1977, Pungli Analisa Hukum dan Kriminologi, Sinar Baru, Bandung.

Soewartojo, J., 1995, Korupsi, Pola Kegiatan dan Penindakannya serta Peran

Pengawasan dalam Penanggulangannya, Restu Agung, Jakarta.