TUGAS SOFTSKILL
1. Jelaskan hubungan timbal balik antara manajemen dan organisasi?
Jawab:
Hubungan antara Manajemen dan organisasi, yaitu dengan mengghunakan prinsip-prinsip manajemen dengan Baik dari salah satu teori manajemen, Salah satu prinsip yang digunakan adal;ah metode dari Henry Fayol:
Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari:
1.Pembagian kerja (Division of work)
2.Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
3.Disiplin (Discipline)
4.Kesatuan perintah (Unity of command)
5.Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
6.Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
7.Penggajian pegawai
8.Pemusatan (Centralization)
9.Hirarki (tingkatan)
10.Ketertiban (Order)
11.Keadilan dan kejujuran
12.Stabilitas kondisi karyawan
13.Prakarsa (Inisiative)
14.Semangat kesatuan, semangat korps
Mari membahas satu persatu dari prinsip-prinsip Henry Fayol untuk menciptakan organisasi yang solid .
1.Pembagian Kerja
Pembagian kerja dilakukan dalam suatu organisasi amatlah penting dengan menetukan pembagian kerja dengan tepat maka akan tercipta suasana kerja yanag positif. Pembagian kerja teramat penting untuk kemajuan suatu organiusasi untuk masa sekarang mauopun masa depan, Kita sering mendengar istikah Right man Right Place, maksudnya adalah membagi tugas sesuia dengan kemampuan seseorang, janagn membagi tugas kepeda sesorang yang tidak mengerti, spesialisasi kerja teramat penting , dengan adanya spesilisasi kerja akan menjadi peningfkatan professional kerja, Misalkan: tidak mungkin orang aynag ahli dibindanag komputasi diletakan pada bidang pekerjaan pemasaran. Mungkin orang tersebut namun tidaklah efektif pada sasaran pemasaran yang dituju. Harusnya orang yanag ahli dalam komputasi(bidang pekerjaan yang behubungan dalam memasukan data) bekerja pada bidanag yang ia bisa.
2. Wewenang dan Tanggung Jawab
Tanggung jawab teramat penting dalam proses kerja telah dijalankan carilah (bidang Personalia, terkait prinsip ke-1) orang-oranag yanag mampu bertanggunjawab terhadap masing=masing tugas yang telah diberikan (pendelegasian wewenang).
3. Disiplin
Disiplin merupakan etika kerja, jadi untuk membentuk suatu perilalu disiplin dibutuhkan peraturan, peraturanynag sifatnya memaksa. Gunakan peraturan yang memecu produktifitas kerja. Mungkin dengan memebrikan sangsi dan hadiah (reward) akan lebih efektif dalam peningkatan kerja.
4. Kesatuan perintah (Unity of command)
Kesatuan perintah adalah dengan menetukan weweng dalam memberikan , Sentralisasi wewenag kepada siapa dan untuk siapa suatu pekerjaan dipertanggung kjawabkan maupun dikerjakan, dengan menggunakan prinsip ini , jadi tiap anggota dari sustu organisasi tidak saling memberikan perintah secara garis besar tiap prinsip yang dikemukakan Henry fayol adalah saling terkait.
5.Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
Suatu organisasi ada suatu system yang berguna untuk mengarahkan suatu pekerjaan dengan adnya prinsip ini setipa pekerjaan akan dapat dicapai dengan baik.
6.Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
Bisa dikatakan prinsip ini lebih mengutamakan loyalitas, jadi tiapa anggota dituntut untuk menutamakan kepentingan organisasi dibandingjan kepentingan sendiri, jangan jadikan kepentinga pribadi menjadi masalah untuk organisasi apalagi organisai tersebut terkait dengan kepentingan orang banyak, banyak contoh-contoh akibat mementingksn kepentingan sendiri dibandingkan kepentingan organisasi.
7. Penggajian pegawai
Sesuaikan gaji dengan pekerjaan yang telah dikerjakan oleh tiap anggota dalam organisasi, gunakan penggajian yanag efektif untuk kelengsunag organisai juga untuk pribadi masing-masing anggota kelompok. Pengajian yanag minim untuk anggota (tidak sesuai dengan keadaan) jika gaji minim akan menurunkan produktifitas kerja, jika tidak sesuai atau terlalu besar akan mengancam kelangsungan organisasi.
8. Pemusatan (Centralization)
Pemusatan kerja berguna untuk memberikan kejelasan keneme/kepada siapa kerja tersebut dipertanggung jawabkan.
9.Hirarki (tingkatan)
Hirarki merupakan suatu metode dalam perumusan pembagian kerja, dimana pembgian ini disesuiakan antara jabatan dengan tanggungjawab tinggi, ppimpinan pucuk (top manager) berada paling atasam bagan metode ini , semakin banyak kunatitas, semakin banyak kunatitassonalnya makin bawah tingkatanya dalam bagan ini, dengan kewenangan atau kontibusi yang berakibat terhadap masa depan organisasi.
10.Ketertiban (Order)
Ketertiban atau ordr teramat penting dalam proses kerja dalam organisasi dijalankan seperti yang sudah Saya sebutkan tiap prinsip-prinsip disini saling berhubungan tidak akan munkun recipta suatu ketertiban tanpa adanya suatu peraturan.
11. Keadilan dan kejujuran
Prinsip yang hakiki atau paling mendasar dari manusia, tak akant ercipta suatu keadilan dan kejujuran tanpa adanay niat dari masing-masung personal tanpa anya keininan dalam lubuk hati untuk bersikap jujur dan adil, cntoh dari implementasinya dapat ker debgjujuran dan keadilan dapat Anda perhatiukan lembaga dan institusi pemerintah yang sering kita lihat dan dengar beritanya, negri tercinta ini tidak akan menjadi negri yang dan bangsa yang besar tanpa adanya kejujuran dan keadilan sebagus apapu metode yang dibuat dengan /tanpa adanya prinsip ini menjadi nol besar. Pesan Saya untuk negri ini Indonesia yang kucintai.
12. Stabilitas kondisi karyawan
Stabilitas akan berjakan degan baik apabila semua prinsip-prinsip dari metode yang dikemukakan oleh henry fayol Berjalan dengan baik, sebenarnya menurut pandanagn Saya prinsip ini merupakan output dari prinsip-prinsip yang telah dijalankan.
13. Prakarsa (Inisiative)
Inisiative nerupakn suatu hal yang sifatnya dinamis, berikan suatu yang segar untuk kelengsungan suatu organisasi, jadi take holder atau make holder sebuah pilihan yang harus ditentukan waktu yang akan mementukan kondisi suatu organisasi dimasa depan, jadilah organisasi yang selalu menelurkan ide-ide segar agar menjadi organisasi yang sealau diikuti, atau trend seter.
14.Semangat kesatuan, semangat korps
Tanpa adanya semanagt kesatuan tak akan munkin kegiatan organisai dapat berjalan dengan baik, tanpa adanya prinsip ini bak minyak dan air , tak akan menyatu berjalan masing-masing saja, prinsip ini sudah digunakan oleh bansa Kita sejak zaman dahulu, coba Anda bayangkan betapa hebatnya bangsa Kita sebelum ditemukan metode modern ini organisasi zaman dahulu telah berjalan dengan baiak, denagn kata lain prinsip ini bisa dikatakan prinsip “gotong royong”.
2.Hubungan timbal balik antara manajemen dan metode kerja?
Jawab:
Timbal balik antara manajemen dengan metode kerja yaitu Sebenarnya metode kerja masuk kedalam kegiatan manajemen( menurut pandangan saya), Dengan manajemen yanag baik yang menghasikan suatu metode kerja(masuk kedalam prinsip semua asas manajemen), akan tercipta organisasi yang diimpikam, tercapainya misi dari sebuah visi(suatu hal yang tidak terbatas/bersifat Absolute, suatu yang terus dikejar), sasaran suatu organisasi dapat tercapai dengan baik.
3. Hubungan antara organisasi dan metode?
Organisasi erupskn kumpulsn ysng bersifat real dan abstrak, metode merupakan suatu hal yang abstrak (tidak dapat dirasa dengan panca indra), organisasi membutuhklan metode tanpa sutu metode organisasi merupakan sekumpilan orang yang tidak mempunyai maksud dan tujuna dari organisasi dibentuk. Dapat diibaratkan metode merupak nyawa dari tubuh, tanpanya tubuh hanya sebujur bangkai saja (menurut cara Pandang Saya pribadi).
4. Hubungan organisasi manajemen dan metode?
Hubungan metode dengan manajemen yaitu metode merupakan sub dari manajemen karena sebagian besar rancangan manajemen merupakan metode (gagasan yang diimplementasikan/dipraktikan dalam kehidupan nyata), Manajemen tanpa metode hanya laha sebuh gagasan yanag tidak bentuk, jadi sebuah gagsan yang baik, memiliki azas-azas metode, dengan memenuhi azas tersebut gagasan dapat dikatakan metode yang merupakn bagian ari kegiatan manajemn, contoh metode: metode pertanian, metode pemasaran, metode kepeminpine, dengan kata lain metode adalah suatu gagsan yang terstruktur dalam suatu bidanag yanag merupakan sub dari kegiatan suatu organisasi.
Kamis, 15 April 2010
Kamis, 11 Maret 2010
pola hidup
pola hidup........
awalnya, saya pun tak tahu dengam pola hidup.....
ketika seiringnya waktu jalan terus menerus...
saya pun sekarang tahu...
bahwa,pola hidup itu sangat penting bagi saya.
saya yakin anda semua pasti punya cita-cita............
dan saya pun punya cita-cita......
maka dari itu...
dari detik ini....
rubah lah pola kehidupan mu...
walau pun hanya 5% nya saja dalam satu hari...secara terus menerus dan bertahap.
coba kau pikir kan....
dari 5% saja, engkau akan merasakan perbedaan yg sangat dahsyat secara diam2 di dalam tubuh mu,pikiran mu,perasaan mu..
hapus lah kebiasaan buruk mu....
ajaklah semua organ2 tubuh mu untuk menjalan kan aktivitas yg sangat bermamfaat bagimu....
semoga dari tulisan yg sangat singkat ini....
bermamfaat bagi kamu.....
awalnya, saya pun tak tahu dengam pola hidup.....
ketika seiringnya waktu jalan terus menerus...
saya pun sekarang tahu...
bahwa,pola hidup itu sangat penting bagi saya.
saya yakin anda semua pasti punya cita-cita............
dan saya pun punya cita-cita......
maka dari itu...
dari detik ini....
rubah lah pola kehidupan mu...
walau pun hanya 5% nya saja dalam satu hari...secara terus menerus dan bertahap.
coba kau pikir kan....
dari 5% saja, engkau akan merasakan perbedaan yg sangat dahsyat secara diam2 di dalam tubuh mu,pikiran mu,perasaan mu..
hapus lah kebiasaan buruk mu....
ajaklah semua organ2 tubuh mu untuk menjalan kan aktivitas yg sangat bermamfaat bagimu....
semoga dari tulisan yg sangat singkat ini....
bermamfaat bagi kamu.....
Selasa, 02 Maret 2010
Kunci sederhana untuk hidup sehat
banner_health
Mengapa kita harus sehat ?
Mungkin itu pernah terpikirkan oleh kita. Siapa saja !.
Para ahli mengatakan ” Kesehatan tidak berarti apa-apa tetapi tanpa kesehatan semuanya tidak ada artinya juga “. Saya pikir ini relevan dengan kondisi sekarang, dimana tantangan zaman semakin keras dan apabila kita tidak bisa bersaing dalam kondisi tidak SEHAT kita akan ditinggalkan jaman. Tertindas oleh orang-orang yang sehat.
Sehat menurut para ahli dapat saya sampaikan adalah suatu kondisi di mana semua organ sistem di dalam tubuh kita berjalan secara optimal tanpa gangguan baik itu fisik dan mental. Kesehatan menjadi bagian dari hidup yang tidak dapat dipisahkan. Kodratnya semua manusia sangat membutuhkan kesehatan, tidak ada manusia yang ingin sakit………..walau sedikit saja. Secara sederhana hal-hal apa sajakah yang dapat membuat kita sehat?
Implementasi ini tentunya dapat kita terapkan dalam kehidupan sehari-hari. Diantaranya adalah dengan makan makanan yang segar tidak dalam bentuk instan, minum air putih yang cukup, tidur yang cukup ( para ahli menyarankan tidur 6-8 jam dalam sehari ), tidak merokok dan minuman keras, olahraga yang teratur, berpikir positif dan tidak kalah pentingnya berinteraksi dengan masyarakat sekitar.
Inilah cara sederhana yang dapat kita praktekkan dalam kehidupan sehari-hari dan saya telah mencobanya, hasilnya luar biasa . Mungkin anda punya cara lain ? silahkan berbagi…
Salam Sehat
Mengapa kita harus sehat ?
Mungkin itu pernah terpikirkan oleh kita. Siapa saja !.
Para ahli mengatakan ” Kesehatan tidak berarti apa-apa tetapi tanpa kesehatan semuanya tidak ada artinya juga “. Saya pikir ini relevan dengan kondisi sekarang, dimana tantangan zaman semakin keras dan apabila kita tidak bisa bersaing dalam kondisi tidak SEHAT kita akan ditinggalkan jaman. Tertindas oleh orang-orang yang sehat.
Sehat menurut para ahli dapat saya sampaikan adalah suatu kondisi di mana semua organ sistem di dalam tubuh kita berjalan secara optimal tanpa gangguan baik itu fisik dan mental. Kesehatan menjadi bagian dari hidup yang tidak dapat dipisahkan. Kodratnya semua manusia sangat membutuhkan kesehatan, tidak ada manusia yang ingin sakit………..walau sedikit saja. Secara sederhana hal-hal apa sajakah yang dapat membuat kita sehat?
Implementasi ini tentunya dapat kita terapkan dalam kehidupan sehari-hari. Diantaranya adalah dengan makan makanan yang segar tidak dalam bentuk instan, minum air putih yang cukup, tidur yang cukup ( para ahli menyarankan tidur 6-8 jam dalam sehari ), tidak merokok dan minuman keras, olahraga yang teratur, berpikir positif dan tidak kalah pentingnya berinteraksi dengan masyarakat sekitar.
Inilah cara sederhana yang dapat kita praktekkan dalam kehidupan sehari-hari dan saya telah mencobanya, hasilnya luar biasa . Mungkin anda punya cara lain ? silahkan berbagi…
Salam Sehat
Selasa, 23 Februari 2010
Puasa adalah obat yang manjur
Puasa adalah obat yang manjur
“Sumber daripada penyakit adalah perut. Perut adalah gudang penyakit dan berpuasa adalah obatnya”. (HR Muslim).
Islam adalah ajaran yang utuh dan sempurna. Tiada satu pun aspek dari kehidupan manusia, yang luput dari pengaturan ajaran Islam yang Rabbaniah. Kesempurnaan risalah Islam ini telah ditegaskan Allah Swt dalam wahyu yang disampaikan kepada Nabi Muhammad Saw ketika melakukan haji wada di Makkah (QS 5:3). Tulisan ini menyinggung satu aspek kecil yang cukup menarik dan berkaitan dengan hikmah puasa Ramadhan. Semoga menambah motivasi untuk menikmati jamuan-Nya.
***
Makanan yang berlebihan memiliki dua efek yang membahayakan. Yang diserap berlebihan menimbulkan penimbunan lemak, yang dibuang menimbulkan penimbunan kotoran. Berkait dengan penimbunan lemak dan efeknya, sudah banyak tulisan yang membahas hal tersebut. Berkait dengan penimbunan kotoran, adalah hal baru yang saya dapatkan baru-baru ini, dari sebuah brosur tentang produk suplemen makanan.
Pengetahuan tersebut sangat berguna bagi saya. Dan saya makin menyakini bahwa puasa adalah sebuah instrumen penting untuk mencapai jalan ketaqwaan, sebagaimana bunyi ayat Allah Swt yang masyhur kita baca, yaitu QS 2:183.
Dalam brosur itu diungkap bahwa hasil penelitian tentang penimbunan toksin di usus besar (kolon), disimpulkan bahwa 90% dari segala penyakit bermula dari usus besar (kolon). Hasil penelitian tersebut juga mengungkap bahwa dari 100.000 usus besar, hanya 6% (atau 6.000) yang betul-betul normal. Dokter terkemuka dunia pernah melakukan diagnosa atas 22.000 usus besar, dan hasilnya belum pernah ditemukan suatu usus besar yang berada dalam kondisi normal. Ada saja bentuk kelainan yang ditemukan.
Yang menjadi penyebab dari segala penyakit adalah kotoran yang tertahan yang merupakan sisa-sisa makanan yang melekat pada dinding usus dan dapat diserap oleh lapisan mukosa yang akhirnya menjadi kotoran yang tidak dapat dikeluarkan. Kotoran tertahan ini selanjutnya dapat menghambat proses detoksifikasi, memperlambat proses metabolisme dan meracuni tubuh. Suatu penyelidikan oleh sekelompok pakar Jepang disimpulkan bahwa jumlah kotoran yang tertahan yang berada dalam tubuh seseorang yang sehat rata-rata seberat 6 hingga 10 pon (atau 2, 72 s.d 4, 54 Kg). Tentu, pada orang-orang yang menderita kelaianan, jumlah kotoran yang tertimbun jauh lebih banyak.
Yang menarik, direkomendasikan bahwa puasa adalah cara utama untuk menghindari penumpukkan kotoran-kotoran itu, selain rekomendasi untuk banyak mengkonsumsi makanan organik yang tidak tercemar (sayuran dan buah non-pestisida), minum air putih yang cukup, mengendalikan emosi, mendapatkan cukup sinar matahari dan udara segar, dan membiasakan olah raga secara teratur.
Secara sederhana saya memahami dan menganalogikan bahwa kotoran yang menyumbat saluran pembuangan (got, drainase, parit, dll) memang potensial menimbulkan malapetaka, seperti banjir, sarang kuman penyakit, polusi udara, pencemaran tanah, dan malapetaka turunan lainnya. Tindakan terbaik adalah dengan selalu membersihkan saluran air agar tidak tersumbat, atau tidak membuang kotoran secara berlebihan ke dalam saluran air.
Dengan puasa, maka asupan yang masuk ke dalam perut dikendalikan kuantitasnya. Pengendalian ini memberi kesempatan kepada organ tubuh untuk bekerja secara optimal. Sebagai contoh, usus besar jika menerima banyak zat buang, maka akan terjadi penumpukan-penumpukan di sana. Sebaliknya dengan pengendalian makan, maka zat buang yang dilempar ke usus besar, bisa dialirkan tanpa menimbulkan penumpukkan kotoran.
Penyerapan zat makanan yang berlebihan juga mengakibatkan penumpukkan lemak di dalam darah, pembuluh darah atau di kelenjar-kelenjar lemak. Kondisi ini membahayakan aliran darah di dalam tubuh. Lemak-lemak ini tidak ubahnya seperti kotoran yang menutupi aliran darah. Padahal kita tahu bahwa darah harus bekerja optimal untuk menghantarkan sari makanan dan oksigen ke seluruh sel-sel tubuh, termasuk ke Jantung. Jika perjalanan darah ini tersumbat, maka kerja jantung pun menjadi terforsir. Kondisi ini sangat rentan terhadap timbulnya berbagai macam penyakit dan gangguan tubuh.
Makan berlebihan juga berefek pada penumpukkan energi yang berlebihan di dalam tubuh, termasuk pada penguatan nafsu syahwat. Nafsu syahwat ini jika tidak dikendalikan dengan baik, maka yang terjadi adalah pelampiasan yang bukan pada tempatnya (diharamkan oleh Allah). Selain itu makan berlebihan, menimbulkan macam penyakit psikologis yang merupakan dampak tidak bisa dikendalikannya emosi (hawa nafsu), seperti marah, sombong, tidak empati kepada orang lain, kikir, tamak, dan lain-lain. Semua perilaku tersebut mengarahkan manusia pada tindak kefujuran.
***
Dengan bukti-bukti biologis tersebut, kita mengetahui bahwa manfaat puasa itu sebenarnya untuk kebaikan manusia itu sendiri, yaitu membersihkan manusia dari penyakit fisik (dhohir) dan penyakit psikis (bathin/jiwa). Dengan memahami sifat perut dan peranan puasa untuk mengendalian perut itu, semestinya ajaran puasa ini disambut dengan bahagia dan suka cita, bukan dengan perasaan susah dan serba berat.
Sungguh menyedihkan jika nanti di bulan Ramadhan, masih banyak kaum muslim yang tidak melaksanakan puasa tanpa udzur yang syar’i. Ibaratkan diberi kemudahan untuk menuju sehat, mereka lebih memilih sakit. Diberi jalan menuju ketaqwaan, mereka lebih memilih jalan- kefujuran.
“Sumber daripada penyakit adalah perut. Perut adalah gudang penyakit dan berpuasa adalah obatnya”. (HR Muslim).
Islam adalah ajaran yang utuh dan sempurna. Tiada satu pun aspek dari kehidupan manusia, yang luput dari pengaturan ajaran Islam yang Rabbaniah. Kesempurnaan risalah Islam ini telah ditegaskan Allah Swt dalam wahyu yang disampaikan kepada Nabi Muhammad Saw ketika melakukan haji wada di Makkah (QS 5:3). Tulisan ini menyinggung satu aspek kecil yang cukup menarik dan berkaitan dengan hikmah puasa Ramadhan. Semoga menambah motivasi untuk menikmati jamuan-Nya.
***
Makanan yang berlebihan memiliki dua efek yang membahayakan. Yang diserap berlebihan menimbulkan penimbunan lemak, yang dibuang menimbulkan penimbunan kotoran. Berkait dengan penimbunan lemak dan efeknya, sudah banyak tulisan yang membahas hal tersebut. Berkait dengan penimbunan kotoran, adalah hal baru yang saya dapatkan baru-baru ini, dari sebuah brosur tentang produk suplemen makanan.
Pengetahuan tersebut sangat berguna bagi saya. Dan saya makin menyakini bahwa puasa adalah sebuah instrumen penting untuk mencapai jalan ketaqwaan, sebagaimana bunyi ayat Allah Swt yang masyhur kita baca, yaitu QS 2:183.
Dalam brosur itu diungkap bahwa hasil penelitian tentang penimbunan toksin di usus besar (kolon), disimpulkan bahwa 90% dari segala penyakit bermula dari usus besar (kolon). Hasil penelitian tersebut juga mengungkap bahwa dari 100.000 usus besar, hanya 6% (atau 6.000) yang betul-betul normal. Dokter terkemuka dunia pernah melakukan diagnosa atas 22.000 usus besar, dan hasilnya belum pernah ditemukan suatu usus besar yang berada dalam kondisi normal. Ada saja bentuk kelainan yang ditemukan.
Yang menjadi penyebab dari segala penyakit adalah kotoran yang tertahan yang merupakan sisa-sisa makanan yang melekat pada dinding usus dan dapat diserap oleh lapisan mukosa yang akhirnya menjadi kotoran yang tidak dapat dikeluarkan. Kotoran tertahan ini selanjutnya dapat menghambat proses detoksifikasi, memperlambat proses metabolisme dan meracuni tubuh. Suatu penyelidikan oleh sekelompok pakar Jepang disimpulkan bahwa jumlah kotoran yang tertahan yang berada dalam tubuh seseorang yang sehat rata-rata seberat 6 hingga 10 pon (atau 2, 72 s.d 4, 54 Kg). Tentu, pada orang-orang yang menderita kelaianan, jumlah kotoran yang tertimbun jauh lebih banyak.
Yang menarik, direkomendasikan bahwa puasa adalah cara utama untuk menghindari penumpukkan kotoran-kotoran itu, selain rekomendasi untuk banyak mengkonsumsi makanan organik yang tidak tercemar (sayuran dan buah non-pestisida), minum air putih yang cukup, mengendalikan emosi, mendapatkan cukup sinar matahari dan udara segar, dan membiasakan olah raga secara teratur.
Secara sederhana saya memahami dan menganalogikan bahwa kotoran yang menyumbat saluran pembuangan (got, drainase, parit, dll) memang potensial menimbulkan malapetaka, seperti banjir, sarang kuman penyakit, polusi udara, pencemaran tanah, dan malapetaka turunan lainnya. Tindakan terbaik adalah dengan selalu membersihkan saluran air agar tidak tersumbat, atau tidak membuang kotoran secara berlebihan ke dalam saluran air.
Dengan puasa, maka asupan yang masuk ke dalam perut dikendalikan kuantitasnya. Pengendalian ini memberi kesempatan kepada organ tubuh untuk bekerja secara optimal. Sebagai contoh, usus besar jika menerima banyak zat buang, maka akan terjadi penumpukan-penumpukan di sana. Sebaliknya dengan pengendalian makan, maka zat buang yang dilempar ke usus besar, bisa dialirkan tanpa menimbulkan penumpukkan kotoran.
Penyerapan zat makanan yang berlebihan juga mengakibatkan penumpukkan lemak di dalam darah, pembuluh darah atau di kelenjar-kelenjar lemak. Kondisi ini membahayakan aliran darah di dalam tubuh. Lemak-lemak ini tidak ubahnya seperti kotoran yang menutupi aliran darah. Padahal kita tahu bahwa darah harus bekerja optimal untuk menghantarkan sari makanan dan oksigen ke seluruh sel-sel tubuh, termasuk ke Jantung. Jika perjalanan darah ini tersumbat, maka kerja jantung pun menjadi terforsir. Kondisi ini sangat rentan terhadap timbulnya berbagai macam penyakit dan gangguan tubuh.
Makan berlebihan juga berefek pada penumpukkan energi yang berlebihan di dalam tubuh, termasuk pada penguatan nafsu syahwat. Nafsu syahwat ini jika tidak dikendalikan dengan baik, maka yang terjadi adalah pelampiasan yang bukan pada tempatnya (diharamkan oleh Allah). Selain itu makan berlebihan, menimbulkan macam penyakit psikologis yang merupakan dampak tidak bisa dikendalikannya emosi (hawa nafsu), seperti marah, sombong, tidak empati kepada orang lain, kikir, tamak, dan lain-lain. Semua perilaku tersebut mengarahkan manusia pada tindak kefujuran.
***
Dengan bukti-bukti biologis tersebut, kita mengetahui bahwa manfaat puasa itu sebenarnya untuk kebaikan manusia itu sendiri, yaitu membersihkan manusia dari penyakit fisik (dhohir) dan penyakit psikis (bathin/jiwa). Dengan memahami sifat perut dan peranan puasa untuk mengendalian perut itu, semestinya ajaran puasa ini disambut dengan bahagia dan suka cita, bukan dengan perasaan susah dan serba berat.
Sungguh menyedihkan jika nanti di bulan Ramadhan, masih banyak kaum muslim yang tidak melaksanakan puasa tanpa udzur yang syar’i. Ibaratkan diberi kemudahan untuk menuju sehat, mereka lebih memilih sakit. Diberi jalan menuju ketaqwaan, mereka lebih memilih jalan- kefujuran.
kegunaan shalat
kegunaan shalat
tau gak seeh ..
kegunaan shalat itu buanyak banget ..
salah satunya,dengan solat tubuh bisa lebih sehat+bisa juga ngilangin sterzz ..
nich saya jabarin satu-satu ..
pada saat takbiratul ikhram itu dapat mengatasi penyakit jantung.dilanjutkan dengan rukuk, pada saat gerakan itu bisa nengatasi atau meringankan penyakit ginjal,dilanjutkan dengan gerakan sujud, nah pada saat gerakan ini bagi kita-kita yang strez, ternyata menurut pnelitian gerakan ini bisa menghilangkan sterz loch ..
oleh karena itu ga da ruginya kan klo kita melakukan shalat ..
malah bisa bikin tubuh kita sehat loch+dapet pahala lagi ..
makanya kalo solat jangan ditunda - tunda ..
owh iya kabar yang menarik satu lagi ..
bagi teman - teman yang bermasalah dengan tubuh yang buncit,ternyata dengan shalat bisa juga membantu kita untuk mengecilkan peru loch ..
makanya coba dari sekarang untuk rajin shalat ..
kan ga ada ruginya kalo kita menyisihkan waktu kita buat shalat, ya paling cuma 5 menitan lah, ga lebih dari 5 menit ko ..
tau gak seeh ..
kegunaan shalat itu buanyak banget ..
salah satunya,dengan solat tubuh bisa lebih sehat+bisa juga ngilangin sterzz ..
nich saya jabarin satu-satu ..
pada saat takbiratul ikhram itu dapat mengatasi penyakit jantung.dilanjutkan dengan rukuk, pada saat gerakan itu bisa nengatasi atau meringankan penyakit ginjal,dilanjutkan dengan gerakan sujud, nah pada saat gerakan ini bagi kita-kita yang strez, ternyata menurut pnelitian gerakan ini bisa menghilangkan sterz loch ..
oleh karena itu ga da ruginya kan klo kita melakukan shalat ..
malah bisa bikin tubuh kita sehat loch+dapet pahala lagi ..
makanya kalo solat jangan ditunda - tunda ..
owh iya kabar yang menarik satu lagi ..
bagi teman - teman yang bermasalah dengan tubuh yang buncit,ternyata dengan shalat bisa juga membantu kita untuk mengecilkan peru loch ..
makanya coba dari sekarang untuk rajin shalat ..
kan ga ada ruginya kalo kita menyisihkan waktu kita buat shalat, ya paling cuma 5 menitan lah, ga lebih dari 5 menit ko ..
I. Operational Effectiveness Is Not Strategy
I. Operational Effectiveness Is Not Strategy
According to Porter, various management tools like total quality management, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, that are used today, do enhance and dramatically improve the operational effectiveness of a company but fail to provide the company with sustainable profitability. Thus, the root cause of the problem seems to be failure of management to distinguish between operational effectiveness and strategy: Management tools have taken the place of strategy.
§ Operational Effectiveness: Necessary but Not Sufficient
Although both operational effectiveness and strategy are necessary for the superior performance of an organization, they operate in different ways.
Operational Effectiveness (OE): Performing similar activities better than rivals perform them.
OE includes but is not limited to efficiency. It refers to many practices that allow a company to better utilize its inputs.
Strategy: Performing different activities from rivals’ or performing similar activities in different ways.
Moreover, Porter states that a company can outperform rivals only if it can establish a difference it can preserve. It must deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both. However, Porter argues that most companies today compete on the basis of operational effectiveness. This concept of OE competition is illustrated via the productivity frontier, depicted in the figure above.
The productivity frontier is the sum of all existing best practices at any given time or the maximum value that a company can create at a given cost, using the best available technologies, skills, management techniques, and purchased inputs. Thus, when a company improves its operational effectiveness, it moves toward the frontier. The frontier is constantly shifting outward as new technologies and management approaches are developed and as new inputs become available. To keep up with the continuous shifts in the productivity frontier, managers have adopted techniques like continuous improvement, empowerment, learning organization, etc. Although companies improve on multiple dimensions of performance at the same time as they move toward the frontier, most of them fail to compete successfully on the basis of operational effectiveness over an extended period. The reason for this being that competitors are quickly able to imitate best practices like management techniques, new technologies, input improvements, etc. Thus, OE competition shifts the frontier outward and effectively raises the bar for everyone. But such competition only produces absolute improvement in operational effectiveness and no relative improvement for anyone.
"Competition based on operational effectiveness alone is mutually destructive, leading to wars of attrition that can be arrested only limiting competition" (p. 64). Such OE competition can be witnessed in Japanese companies, which started the global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s. However, now companies (including the Japanese) competing solely on operational effectiveness are facing diminishing returns, zero-sum competition, static or declining prices, and pressures on costs that compromise companies’ ability to invest in the business for the long term.
II. Strategy Rests on Unique Activities
"Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value" (p. 64). Moreover, the essence of strategy, according to Porter, is choosing to perform activities differently than rivals do. Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities.
§ The Origins of Strategic Positions
Strategic positions emerge from three sources, which are not mutually exclusive and often overlap.
1. Variety-based positioning: Produce a subset of an industry’s products or services. It is based on the choice of product or service varieties rather than customer segments. Thus, for most customers, this type of positioning will only meet a subset of their needs. It is economically feasibly only when a company can best produce particular products or services using distinctive sets of activities.
2. Needs-based positioning: Serves most or all the needs of a particular group of customers. It is based on targeting a segment of customers. It arises when there are a group of customers with differing needs, and when a tailored set of activities can serve those needs best.
3. Access-based positioning: Segmenting customers who are accessible in different ways. Although their needs are similar to those of other customers, the best configuration of activities to reach them is different. Access can be a function of customer geography or customer scale or of anything that requires a different set of activities to reach customers in the best way.
Whatever the basis-variety, needs, access, or some combination of the three-positioning requires a tailored set of activities because it is always a function of differences in activities (or differences on the supply side). Positioning, moreover, is not always a function of difference on the demand (or customer) side. For instance, variety and access positionings do not rely on any customer differences.
III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs
According to Porter, a sustainable advantage cannot be guaranteed by simply choosing a unique position, as competitors will imitate a valuable position in one of the two following ways:
1. A competitor can choose to reposition itself to match the superior performer.
2. A competitor can seek to match the benefits of a successful position while
maintaining its existing position (known as straddling).
Thus, in order for a strategic position to be sustainable there must be trade-offs with other positions. "A trade-off means that more of one thing necessitates less of another" (p. 68). Trade-offs occur when activities are incompatible and arise for three reasons:
1. A company known for delivering one kind of value may lack credibility and
confuse customers or undermine its own reputation by delivering another kind of
value or attempting to deliver two inconsistent things at the same time.
2. Trade-offs arise from activities themselves. Different positions require different
product configurations, different equipment, different employee behavior, different
skills, and different management systems. In general, value is destroyed if an
activity is over designed or under designed.
3. Trade-offs arise from limits on internal coordination and control. By choosing to
compete in one way and not the other, management is making its organizational
priorities clear. In contrast, companies that try to be all things to all customers,
often risk confusion amongst its employees, who then attempt to make day-to-day
operating decisions without a clear framework.
Moreover, trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers. Thus, strategy can also be defined as making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not the do.
IV. Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability
Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness focuses on individual activities, strategy concentrates on combining activities.
"Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link" (p. 70). Fit, as per Porter, is the central component of competitive advantage because discrete activities often affect one another.
Although fit among activities is generic and applies to many companies, the most valuable fit is strategy-specific because it enhances a position’s uniqueness and amplifies trade-offs. There are three types of fit, which are not mutually exclusive:
1. First-order fit: Simple consistency between each activity (function) and the overall
strategy. Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate
and do not erode or cancel themselves out. Further, consistency makes it easier to
communicate the strategy to customers, employees, and shareholders, and
improves implementation through single-mindedness in the corporation.
2. Second-order fit: Occurs when activities are reinforcing.
3. Third-order fit: Goes beyond activity reinforcement to what Porter refers to as
optimization of effort. Coordination and information exchange across activities to
eliminate redundancy and minimize wasted effort are the most basic types of effort
optimization.
In all three types of fit, the whole matters more than any individual part. Competitive advantage stems from the activities of the entire system. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Moreover, according to Porter, companies should think in terms of themes that pervade many activities (i.e., low cost) instead of specifying individual strengths, core competencies or critical resources, as strengths cut across many functions, and one strength blends into others.
§ Fit and Sustainability
Strategic fit is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage because it is harder for a competitor to match an array of interlocked activities than it is merely to replicate an individual activity. Thus, "positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities" (p. 73). The more a company’s positioning rests on activity systems with second- and third-order fit, the more sustainable its advantage will be. Such systems are difficult to untangle and imitate even if the competitors are able to identify the interconnections. Further, a competitor benefits very little by imitating only a few activities within the whole system. Thus, achieving fit is an arduous task as it means integrating decisions and actions across many independent subunits.
Additionally, fit among activities creates pressures and incentives to improve operational effectiveness, which makes imitation even harder. Fit means that poor performance in one activity will degrade the performance in others, so that weaknesses are exposed and more prone to get attention. On the other hand, improvements in one activity will "pay dividends in others" (p. 74).
Strategic positions should have a horizon of a decade or more, not of a single planning cycle, as continuity promotes improvements in individual activities and the fit across activities, allowing an organization to build unique capabilities and skills custom-fitted to its strategy. Continuity also reinforces a company’s identity. Frequent shifts in strategy are not only costly but inevitably leads to hedged activity configurations, inconsistencies across functions, and organizational dissonance.
Thus, strategy can also be defined as creating fit among a company’s activities as the success of a strategy depends on doing many things well - not just a few - and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy and little sustainability.
Alternate Views of Strategy*
The Implicit Strategy Model of the Past Decade
Sustainable Competitive Advantage
§ One ideal competitive
position in the industry
§ Unique competitive position
for the company
§ Benchmarking of all
activities and achieving best
practice
§ Activities tailored to strategy
§ Aggressive outsourcing and
partnering to gain
efficiencies
§ Clear trade-offs and choices
vis-à-vis competitors
§ Advantages rest on a few
key success factors, critical
resources, core
competencies
§ Competitive advantage
arises from fit across
activities
§ Flexibility and rapid
responses to all competitive
and market changes
§ Sustainability comes from
the activity system, not the
parts
§ Operational effectiveness a
given
* Adapted from p. 74
V. Rediscovering Strategy
§ Failure to Choose
According to Porter, although external changes can pose a threat to a company’s strategy, a greater threat to strategy often comes from within the company. "A sound strategy is undermined by a misguided view of competition, by organizational failures, and, especially, by the desire to grow" (p. 75). Moreover, the fundamental problem lies in the "best-practice" mentality of the managers, who believe in making no trade-offs, incessantly pursuing operational effectiveness, and imitating competitors to catch up in the race for operational effectiveness. Thus, managers simply do not understand the need to have a strategy.
§ The Growth Trap
"Among all other influences, the desire to grow has perhaps the most perverse effect on strategy" (p. 75). Companies often grow by extending their product lines, adding new features, imitating competitors’ popular services, matching processes, and making acquisitions. However, most companies start with a unique strategic position involving clear trade-offs. Nevertheless, with the passage of time and the pressures of growth, companies are led to make compromises, which were at first, almost imperceptible. Thus, through a succession of incremental changes, which seemed sensible at the time, companies have compromised their way to homogeneity with their rivals. Compromises and inconsistencies in the pursuit of growth eventually erode the competitive advantage of a company and their uniqueness. Rivals continue to match each other until desperation breaks this vicious cycle, and results in a merger or downsizing to the original positioning.
According to Porter, efforts to grow blur uniqueness, create compromises, reduce fit, and ultimately undermine competitive advantage.
§ Profitable Growth
One approach to persevering growth and reinforcing strategy is to concentrate on deepening a strategic position rather than broadening and compromising it. A company can do so by leveraging the existing activity system by offering features or services that rivals would find impossible or costly to match on a stand-alone basis. Thus, deepening a position means making the company’s activities more distinctive, strengthening fit, and communicating strategy better to those customers who value it. But currently many companies attempt to grow by adding hot features, products, or services without adapting them to their strategy.
Globalization often allows growth that is consistent with a company’s strategy, as it opens larger markets for a focused strategy. Thus, expanding globally is more likely to reinforce a company’s unique position than broadening domestically.
§ The Role of Leadership
"The challenge of developing or reestablishing a clear strategy is often primarily an organizational one and depends on leadership" (p. 77). Moreover, strong leaders, who are willing to make choices, are essential. General management should do more than just stewardship of individual functions. They should define and communicate the core company’s unique position, make trade-offs, and forge fit among the various activities of the company. Further, the leader should decide which changes in the industry and customer demands, is the company going to respond to. The leader should be able to teach others in the organization about strategy—and to say no.
Strategy is about choosing what to do as well as what not to do. Deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. Strategy is also however, in deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus, strategy requires continuous discipline and clear communication. Strategy should guide employees in making choices that arise because of trade-offs in their individual activities and in day-to-day decisions.
Moreover, managers need to understand that operational effectiveness, although a necessary part of management, is not strategy. Managers should be able to clearly distinguish between the two.
Conclusion
"Strategic continuity does not imply a static view of competition. A company must continually improve its operational effectiveness and actively try to shift the productivity frontier; at the same time, there needs to be ongoing effort to extend its uniqueness while strengthening the fit among its activities" (p. 78).
However, a company may have to change its strategic position due to a major structural change in the industry. A company should choose its new position depending on its ability to find new trade-offs and leverage a new system of complementary activities into a sustainable advantage.
According to Porter, various management tools like total quality management, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, that are used today, do enhance and dramatically improve the operational effectiveness of a company but fail to provide the company with sustainable profitability. Thus, the root cause of the problem seems to be failure of management to distinguish between operational effectiveness and strategy: Management tools have taken the place of strategy.
§ Operational Effectiveness: Necessary but Not Sufficient
Although both operational effectiveness and strategy are necessary for the superior performance of an organization, they operate in different ways.
Operational Effectiveness (OE): Performing similar activities better than rivals perform them.
OE includes but is not limited to efficiency. It refers to many practices that allow a company to better utilize its inputs.
Strategy: Performing different activities from rivals’ or performing similar activities in different ways.
Moreover, Porter states that a company can outperform rivals only if it can establish a difference it can preserve. It must deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both. However, Porter argues that most companies today compete on the basis of operational effectiveness. This concept of OE competition is illustrated via the productivity frontier, depicted in the figure above.
The productivity frontier is the sum of all existing best practices at any given time or the maximum value that a company can create at a given cost, using the best available technologies, skills, management techniques, and purchased inputs. Thus, when a company improves its operational effectiveness, it moves toward the frontier. The frontier is constantly shifting outward as new technologies and management approaches are developed and as new inputs become available. To keep up with the continuous shifts in the productivity frontier, managers have adopted techniques like continuous improvement, empowerment, learning organization, etc. Although companies improve on multiple dimensions of performance at the same time as they move toward the frontier, most of them fail to compete successfully on the basis of operational effectiveness over an extended period. The reason for this being that competitors are quickly able to imitate best practices like management techniques, new technologies, input improvements, etc. Thus, OE competition shifts the frontier outward and effectively raises the bar for everyone. But such competition only produces absolute improvement in operational effectiveness and no relative improvement for anyone.
"Competition based on operational effectiveness alone is mutually destructive, leading to wars of attrition that can be arrested only limiting competition" (p. 64). Such OE competition can be witnessed in Japanese companies, which started the global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s. However, now companies (including the Japanese) competing solely on operational effectiveness are facing diminishing returns, zero-sum competition, static or declining prices, and pressures on costs that compromise companies’ ability to invest in the business for the long term.
II. Strategy Rests on Unique Activities
"Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value" (p. 64). Moreover, the essence of strategy, according to Porter, is choosing to perform activities differently than rivals do. Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities.
§ The Origins of Strategic Positions
Strategic positions emerge from three sources, which are not mutually exclusive and often overlap.
1. Variety-based positioning: Produce a subset of an industry’s products or services. It is based on the choice of product or service varieties rather than customer segments. Thus, for most customers, this type of positioning will only meet a subset of their needs. It is economically feasibly only when a company can best produce particular products or services using distinctive sets of activities.
2. Needs-based positioning: Serves most or all the needs of a particular group of customers. It is based on targeting a segment of customers. It arises when there are a group of customers with differing needs, and when a tailored set of activities can serve those needs best.
3. Access-based positioning: Segmenting customers who are accessible in different ways. Although their needs are similar to those of other customers, the best configuration of activities to reach them is different. Access can be a function of customer geography or customer scale or of anything that requires a different set of activities to reach customers in the best way.
Whatever the basis-variety, needs, access, or some combination of the three-positioning requires a tailored set of activities because it is always a function of differences in activities (or differences on the supply side). Positioning, moreover, is not always a function of difference on the demand (or customer) side. For instance, variety and access positionings do not rely on any customer differences.
III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs
According to Porter, a sustainable advantage cannot be guaranteed by simply choosing a unique position, as competitors will imitate a valuable position in one of the two following ways:
1. A competitor can choose to reposition itself to match the superior performer.
2. A competitor can seek to match the benefits of a successful position while
maintaining its existing position (known as straddling).
Thus, in order for a strategic position to be sustainable there must be trade-offs with other positions. "A trade-off means that more of one thing necessitates less of another" (p. 68). Trade-offs occur when activities are incompatible and arise for three reasons:
1. A company known for delivering one kind of value may lack credibility and
confuse customers or undermine its own reputation by delivering another kind of
value or attempting to deliver two inconsistent things at the same time.
2. Trade-offs arise from activities themselves. Different positions require different
product configurations, different equipment, different employee behavior, different
skills, and different management systems. In general, value is destroyed if an
activity is over designed or under designed.
3. Trade-offs arise from limits on internal coordination and control. By choosing to
compete in one way and not the other, management is making its organizational
priorities clear. In contrast, companies that try to be all things to all customers,
often risk confusion amongst its employees, who then attempt to make day-to-day
operating decisions without a clear framework.
Moreover, trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers. Thus, strategy can also be defined as making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not the do.
IV. Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability
Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness focuses on individual activities, strategy concentrates on combining activities.
"Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link" (p. 70). Fit, as per Porter, is the central component of competitive advantage because discrete activities often affect one another.
Although fit among activities is generic and applies to many companies, the most valuable fit is strategy-specific because it enhances a position’s uniqueness and amplifies trade-offs. There are three types of fit, which are not mutually exclusive:
1. First-order fit: Simple consistency between each activity (function) and the overall
strategy. Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate
and do not erode or cancel themselves out. Further, consistency makes it easier to
communicate the strategy to customers, employees, and shareholders, and
improves implementation through single-mindedness in the corporation.
2. Second-order fit: Occurs when activities are reinforcing.
3. Third-order fit: Goes beyond activity reinforcement to what Porter refers to as
optimization of effort. Coordination and information exchange across activities to
eliminate redundancy and minimize wasted effort are the most basic types of effort
optimization.
In all three types of fit, the whole matters more than any individual part. Competitive advantage stems from the activities of the entire system. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Moreover, according to Porter, companies should think in terms of themes that pervade many activities (i.e., low cost) instead of specifying individual strengths, core competencies or critical resources, as strengths cut across many functions, and one strength blends into others.
§ Fit and Sustainability
Strategic fit is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage because it is harder for a competitor to match an array of interlocked activities than it is merely to replicate an individual activity. Thus, "positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities" (p. 73). The more a company’s positioning rests on activity systems with second- and third-order fit, the more sustainable its advantage will be. Such systems are difficult to untangle and imitate even if the competitors are able to identify the interconnections. Further, a competitor benefits very little by imitating only a few activities within the whole system. Thus, achieving fit is an arduous task as it means integrating decisions and actions across many independent subunits.
Additionally, fit among activities creates pressures and incentives to improve operational effectiveness, which makes imitation even harder. Fit means that poor performance in one activity will degrade the performance in others, so that weaknesses are exposed and more prone to get attention. On the other hand, improvements in one activity will "pay dividends in others" (p. 74).
Strategic positions should have a horizon of a decade or more, not of a single planning cycle, as continuity promotes improvements in individual activities and the fit across activities, allowing an organization to build unique capabilities and skills custom-fitted to its strategy. Continuity also reinforces a company’s identity. Frequent shifts in strategy are not only costly but inevitably leads to hedged activity configurations, inconsistencies across functions, and organizational dissonance.
Thus, strategy can also be defined as creating fit among a company’s activities as the success of a strategy depends on doing many things well - not just a few - and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy and little sustainability.
Alternate Views of Strategy*
The Implicit Strategy Model of the Past Decade
Sustainable Competitive Advantage
§ One ideal competitive
position in the industry
§ Unique competitive position
for the company
§ Benchmarking of all
activities and achieving best
practice
§ Activities tailored to strategy
§ Aggressive outsourcing and
partnering to gain
efficiencies
§ Clear trade-offs and choices
vis-à-vis competitors
§ Advantages rest on a few
key success factors, critical
resources, core
competencies
§ Competitive advantage
arises from fit across
activities
§ Flexibility and rapid
responses to all competitive
and market changes
§ Sustainability comes from
the activity system, not the
parts
§ Operational effectiveness a
given
* Adapted from p. 74
V. Rediscovering Strategy
§ Failure to Choose
According to Porter, although external changes can pose a threat to a company’s strategy, a greater threat to strategy often comes from within the company. "A sound strategy is undermined by a misguided view of competition, by organizational failures, and, especially, by the desire to grow" (p. 75). Moreover, the fundamental problem lies in the "best-practice" mentality of the managers, who believe in making no trade-offs, incessantly pursuing operational effectiveness, and imitating competitors to catch up in the race for operational effectiveness. Thus, managers simply do not understand the need to have a strategy.
§ The Growth Trap
"Among all other influences, the desire to grow has perhaps the most perverse effect on strategy" (p. 75). Companies often grow by extending their product lines, adding new features, imitating competitors’ popular services, matching processes, and making acquisitions. However, most companies start with a unique strategic position involving clear trade-offs. Nevertheless, with the passage of time and the pressures of growth, companies are led to make compromises, which were at first, almost imperceptible. Thus, through a succession of incremental changes, which seemed sensible at the time, companies have compromised their way to homogeneity with their rivals. Compromises and inconsistencies in the pursuit of growth eventually erode the competitive advantage of a company and their uniqueness. Rivals continue to match each other until desperation breaks this vicious cycle, and results in a merger or downsizing to the original positioning.
According to Porter, efforts to grow blur uniqueness, create compromises, reduce fit, and ultimately undermine competitive advantage.
§ Profitable Growth
One approach to persevering growth and reinforcing strategy is to concentrate on deepening a strategic position rather than broadening and compromising it. A company can do so by leveraging the existing activity system by offering features or services that rivals would find impossible or costly to match on a stand-alone basis. Thus, deepening a position means making the company’s activities more distinctive, strengthening fit, and communicating strategy better to those customers who value it. But currently many companies attempt to grow by adding hot features, products, or services without adapting them to their strategy.
Globalization often allows growth that is consistent with a company’s strategy, as it opens larger markets for a focused strategy. Thus, expanding globally is more likely to reinforce a company’s unique position than broadening domestically.
§ The Role of Leadership
"The challenge of developing or reestablishing a clear strategy is often primarily an organizational one and depends on leadership" (p. 77). Moreover, strong leaders, who are willing to make choices, are essential. General management should do more than just stewardship of individual functions. They should define and communicate the core company’s unique position, make trade-offs, and forge fit among the various activities of the company. Further, the leader should decide which changes in the industry and customer demands, is the company going to respond to. The leader should be able to teach others in the organization about strategy—and to say no.
Strategy is about choosing what to do as well as what not to do. Deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. Strategy is also however, in deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus, strategy requires continuous discipline and clear communication. Strategy should guide employees in making choices that arise because of trade-offs in their individual activities and in day-to-day decisions.
Moreover, managers need to understand that operational effectiveness, although a necessary part of management, is not strategy. Managers should be able to clearly distinguish between the two.
Conclusion
"Strategic continuity does not imply a static view of competition. A company must continually improve its operational effectiveness and actively try to shift the productivity frontier; at the same time, there needs to be ongoing effort to extend its uniqueness while strengthening the fit among its activities" (p. 78).
However, a company may have to change its strategic position due to a major structural change in the industry. A company should choose its new position depending on its ability to find new trade-offs and leverage a new system of complementary activities into a sustainable advantage.
Pengertian CONTROL, MANAGEMENT CONTROL, dan MCS
Pengertian CONTROL, MANAGEMENT CONTROL, dan MCS
Kata kontrol sering digunakan dalam beberapa pengertian yang berbeda. Untuk menjelaskan secara sederhana apa itu kontrol sering digunakan contoh termostat, walaupun ini sebenarnya penjelasan yang sangat disederhanakan. Sebuah AC misalnya, mempunyai alat untuk mengukur temperatur, kemudian membandingkan temperatur tersebut dengan suhu yang diinginkan, dan kemudian ada corrective action apabila terdapat perbedaan antara temperatur yang ada dengan temperatur yang diinginkan. Corrective action ini adalah dalam bentuk AC tetap bekerja sampai temperatur sesuai dengan yang diinginkan. Apabila temperatur yang diinginkan telah tercapai maka AC tersebut akan berhenti. Dalam pengertian management control system (MCS) manager mengukur kinerja, kemudian membandingkan kinerja yang ada dengan standar kinerja, dan dilakukan corective action apabila terdapat perbedaan antara kinerja yang ada dengan kinerja yang diinginkan. Contoh tersebut adalah untuk memberikan ilustrasi tentang pengertian control dalam arti sempit.
Dalam pengertian yang lebih luas, kontrol tidak sekedar untuk mengukur kinerja, namun juga meliputi kontrol yang lebih bersifat umum seperti supervisi langsung, standar penerimaan karyawan, dan bahkan standar operating procedure (SOP). Kontrol memberikan perhatian kepada bagaimana memberikan dorongan (encouraging), membuat sesuatu bisa dikerjakan (enabling), dan terkadang harus memaksa (forcing) orang-orang di dalam organisasi untuk bertindak yang terbaik bagi organisasi.
Management control seharusnya lebih bersifat proactive dari pada reactive. Proactive artinya kontrol dirancang untuk menjaga agar problem tidak muncul sebelum perusahaan harus menderita karena adanya kinerja yang tidak semestinya. Contoh proactive control adalah adanya proses perencanaan, harus adanya persetujuan atas pengeluaran uang, password sebelum menggunakan komputer, juga pemisahan tugas bagi karyawan suatu perusahaan.
Mekanisme dan perangkat yang digunakan dalam management control agar perilaku dan keputusan karyawan konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi disebut dengan management control system (MCS).
Reference: Merchant & Stede (2003).
AP*
Kata kontrol sering digunakan dalam beberapa pengertian yang berbeda. Untuk menjelaskan secara sederhana apa itu kontrol sering digunakan contoh termostat, walaupun ini sebenarnya penjelasan yang sangat disederhanakan. Sebuah AC misalnya, mempunyai alat untuk mengukur temperatur, kemudian membandingkan temperatur tersebut dengan suhu yang diinginkan, dan kemudian ada corrective action apabila terdapat perbedaan antara temperatur yang ada dengan temperatur yang diinginkan. Corrective action ini adalah dalam bentuk AC tetap bekerja sampai temperatur sesuai dengan yang diinginkan. Apabila temperatur yang diinginkan telah tercapai maka AC tersebut akan berhenti. Dalam pengertian management control system (MCS) manager mengukur kinerja, kemudian membandingkan kinerja yang ada dengan standar kinerja, dan dilakukan corective action apabila terdapat perbedaan antara kinerja yang ada dengan kinerja yang diinginkan. Contoh tersebut adalah untuk memberikan ilustrasi tentang pengertian control dalam arti sempit.
Dalam pengertian yang lebih luas, kontrol tidak sekedar untuk mengukur kinerja, namun juga meliputi kontrol yang lebih bersifat umum seperti supervisi langsung, standar penerimaan karyawan, dan bahkan standar operating procedure (SOP). Kontrol memberikan perhatian kepada bagaimana memberikan dorongan (encouraging), membuat sesuatu bisa dikerjakan (enabling), dan terkadang harus memaksa (forcing) orang-orang di dalam organisasi untuk bertindak yang terbaik bagi organisasi.
Management control seharusnya lebih bersifat proactive dari pada reactive. Proactive artinya kontrol dirancang untuk menjaga agar problem tidak muncul sebelum perusahaan harus menderita karena adanya kinerja yang tidak semestinya. Contoh proactive control adalah adanya proses perencanaan, harus adanya persetujuan atas pengeluaran uang, password sebelum menggunakan komputer, juga pemisahan tugas bagi karyawan suatu perusahaan.
Mekanisme dan perangkat yang digunakan dalam management control agar perilaku dan keputusan karyawan konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi disebut dengan management control system (MCS).
Reference: Merchant & Stede (2003).
AP*
Langganan:
Postingan (Atom)